Vor kurzem bat mich jemand um Rat: Was könne man tun, um die Verantwortungsbereitschaft von Mitarbeitern bei negativen Kundenerlebnissen zu steigern? Bestimmt haben einige von Ihnen in der Vergangenheit bereits ähnliche Situationen erlebt. Man könnte es beinahe schon als Initiationsritus für Experten auf dem Gebiet der Customer Experience betrachten: Erst wenn man jemanden davon überzeugt hat, Verantwortung für eine negative Kundenerfahrung zu übernehmen, kann man sich als CX-Experte bezeichnen.

In diesem Fall lag das Verantwortungsproblem nicht an mangelndem Einsatz des Führungsteams oder an konkurrierenden Projektprioritäten, sondern an dem – nun ja, sagen wir, „uneindeutigen“ Feedback eines Kunden.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, eine kundenorientierte Kultur zu etablieren (die ich in diesem Blog nicht im Detail behandeln werde). Die wahrscheinlich gängigste Methode besteht darin, zuerst eine entsprechende Kennzahl mit Zielvorgabe in die strategische Scorecard zu integrieren. Kommt Ihnen das bekannt vor? Zielkennzahlen sind messbar, konkret, transparent und schaffen Aufmerksamkeit. Ein ambitioniertes NPS-Ziel soll es richten und die Belegschaft dazu bringen, für das Wohl des Kunden gemeinsam an einem Strang zu ziehen. In der Praxis führen solche Ziele jedoch oft dazu, dass das Team stärker auf die Kennzahlen achtet als auf die Kundschaft selbst. Dennoch hat diese Vorgehensweise durchaus ihre Berechtigung. Wir lenken die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die strategische CX-Zielvorgabe und möchten damit erreichen, dass sie gemeinsam Verantwortung für das Kundenerlebnis übernehmen – eigentlich eine vernünftige Idee. Das Problem bei dieser Herangehensweise ist jedoch, dass die Teammitglieder nicht nachvollziehen können, wie genau sich ihr individueller Beitrag auf die Kennzahl auswirkt. Eine andere Möglichkeit besteht darin, Mitarbeitern nur die Verantwortung für einen gewissen Teilbereich der Customer Experience zu übertragen; etwa das Kundenerlebnis in einem bestimmten Kanal, oder noch spezifischer, in einer  bestimmten Filiale. Diese Methode steigert zwar die Verantwortungsbereitschaft für den Teilbereich der Customer Experience, den die Mitarbeiter kontrollieren können. Aber sie fühlen sich für das, was nicht in ihrem direkten Einfluss liegt, unter Umständen weniger verantwortlich. Wer will schon für eine Kennzahl auf einer fremden Scorecard verantwortlich sein, wenn man schon mit den eigenen Zielen alle Hände voll zu tun hat?

Genau um dieses Konzept der mangelnden Verantwortungsbereitschaft bei Customer-Experience-Themen ging es auch in diesem Hilferuf. Zum besseren Verständnis ein paar Hintergrundinformationen: Das betroffene Unternehmen betreibt ein Voice-of-Customer-Programm, das die Channel Experience in den konkreten Einzelhandelsgeschäften erfasst. Ein Teammitglied hatte sich geweigert, Verantwortung für eine schlechte Bewertung zu übernehmen, da im Wortlaut der Kundenstimme auch Aspekte genannt wurden, die außerhalb seiner direkten Einflussnahme lagen. Der negative Kommentar bezog sich vielleicht auf ein Produkt oder ein Problem mit dem Kundendienst, aber nicht konkret auf die Verkaufsfläche, die in seiner Verantwortung lag. Nachfolgend verweigerte auch die Führungskraft die Verantwortung für den schlechten NPS-Score.

Man kann davon ausgehen, dass die Führungskraft in Wirklichkeit kein Problem mit dem Wortlaut der Kundenstimmen an sich hat, sondern dieses Feedback als Ablenkung vom schlechten NPS-Ergebnis nutzt. Man könnte nun versuchen, die Führungskraft mit dem Argument „am Ende gleicht sich alles aus“ davon zu überzeugen, das Ergebnis zu akzeptieren. Das bedeutet aber auch: Wer keine Verantwortung für negative Kommentare übernimmt, die außerhalb des eigenen Zuständigkeitsbereichs liegen, der kann sich auch die positiven Kommentare außerhalb seiner Zuständigkeit nicht anrechnen. Sicher: Das Konzept „alles gleicht sich aus“ ist bestimmt nicht gänzlich falsch. Wirklich weiterbringen kann uns dieser Ansatz jedoch nicht, denn letztlich schafft eine solche Sichtweise nur zusätzliches Misstrauen gegenüber den Daten.

Also, wie weiter? Beginnen wir mit dem, was wir wissen.

  • Erstens: Kunden lassen bei ihren Bewertungen häufig Erfahrungen einfließen, die sie zu einem früheren Zeitpunkt gemacht haben.
  • Zweitens: Wer Kunden ermöglicht, Feedback zu geben, muss damit rechnen, dass diese nicht immer nach den vorgegebenen Regeln spielen.
  • Drittens: Kunden, die Feedback geben, tun dies in der Hoffnung, gelesen und ernst genommen zu werden.

Wie können wir mit diesem Wissen das zugrundeliegende Problem in den Griff bekommen? Der Idealist in mir sieht die Ursache darin, dass Mitarbeiter sich den Zahlen gegenüber machtlos fühlen, und nicht etwa darin, dass sie schlechte Leistungen verbergen oder die Schuld jemand anderem zuschieben wollen. Die Lösung kann daher nur darin bestehen, mehr Möglichkeiten zur Einflussnahme zu schaffen und Verantwortungsbereitschaft auch bei negativem Feedback zu fördern, bevor es als negative Antwort in einer Kundenumfrage erneut auftaucht.

Stellen Sie sich ein Szenario vor, in dem eine Mitarbeiterin – in diesem Fall im Einzelhandel – das Kundenfeedback ganz informell einholt, und zwar durch eine einfache Frage, die etwas konkreter ausfällt als das übliche „Alles in Ordnung?“ oder „Kann ich Ihnen sonst noch irgendwie behilflich sein?“. Lautet die Frage stattdessen „Wie geht es Ihnen als Kunde von [Unternehmen einsetzen]?“, kann das Feedback im Zuge des natürlichen Gesprächsverlaufs gesammelt werden. Die Angst vor überbordend langen Antworten ist dabei unbegründet. Der Großteil der Kunden wird „Danke, alles in Ordnung“ erwidern, und es ist keine formelle Eskalation oder Dokumentation erforderlich. Manche Kunden benötigen vielleicht eine Information oder einen Tipp, oder werden am besten an einen formelleren Kanal des Kundendienstes weitergeleitet (all das sollten Sie jedoch ohnehin bereits tun). Manchmal kann es auch notwendig sein, für ein negatives Erlebnis um Entschuldigung zu bitten, was bei weitem positiver wirkt, als wenn Sie sich distanzieren würden. Zuallererst haben Ihre Mitarbeiter so die Möglichkeit, den Kunden auf persönlicher Ebene zu begegnen und Einfühlungsvermögen zu beweisen. Ihre Kunden wiederum können – wenn auch in weniger strukturierter Form als bei einer Kundenbefragung – ihr persönliches Feedback geben, das sie ansonsten vielleicht für sich behalten hätten.

An dieser Stelle muss angemerkt werden, dass es sich hierbei nicht um den Versuch handelt, Umfrageergebnisse oder formalisiertes Feedback zu manipulieren. Ebenso wenig soll die Bedeutung von formell erhobenem Kundenfeedback für die Ableitung von Erkenntnissen und Learnings geschmälert werden. Ziel ist es schlicht und einfach, den Kunden mit Empathie zu begegnen und dadurch eine bessere, persönlichere Customer Experience zu schaffen. Zweifelsohne leisten Ihre Mitarbeiter diesbezüglich ohnehin schon tolle Arbeit, doch hierbei geht es darum, noch einen Schritt weiter zu gehen und Verantwortungsbereitschaft konsequent zu Ende zu denken. Anstatt sich der Verantwortung für unliebsame NPS-Ergebnisse zu entziehen, zeigt sich Ihre Belegschaft so proaktiv zuständig für das Einholen von Feedback. Die Kundschaft wiederum hat dank dieser einfachen Maßnahme das Gefühl, wertgeschätzt und gehört zu werden.

Die Folge ist eine spürbare Verbesserung der Customer Experience, die sich auch im NPS-Ergebnis der konkreten Einzelhandelsgeschäfte niederschlägt. Freilich kann dieser Ansatz nicht jedes einzelne Customer-Experience-Problem lösen und jedes negative Feedback verhindern. Sehr wohl kann er jedoch dabei helfen, der Ursache des Feedbacks auf den Grund zu gehen – letztlich genau das, was der Kunde erreichen wollte. Zugleich erscheint auch der Wert des Kundenfeedbacks in einem neuen Licht, nämlich als Chance, eine bessere Customer Experience zu bieten.

Sie müssen Führungskräfte also gar nicht davon überzeugen, Ergebnisse in den Scorecards anderer Teammitglieder auf ihre Kappe zu nehmen. Sie müssen sich nicht mit den methodologischen Details von Umfragen zum Kundenfeedback beschäftigen. Und Sie müssen auch nicht darauf warten, bis sich Ihre Unternehmenskultur verändert und sämtliche Mitarbeiter bereit sind, gemeinsam die Verantwortung für die Customer Experience zu übernehmen. Lenken Sie das Gespräch stattdessen in eine neue Richtung: weg von der Rechtfertigung für ein schwaches NPS-Ergebnis hin zu Möglichkeiten, es zu verbessern. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern, dass sie sehr wohl die Kennzahl, die sie verantworten, positiv beeinflussen können. Alles was sie tun müssen, ist Verantwortungsbereitschaft zu zeigen und proaktiv informelles Kundenfeedback einzuholen. Im Fall von Mitarbeitern mit Kundenkontakt lautet die Devise also ganz einfach, bereits vorhandene Stärken auszuspielen und den Fokus noch bewusster auf Einfühlungsvermögen und Verständnis zu legen.

Kurz gesagt: Wenn sich jemand in Ihrem Unternehmen für die eigenen oder gemeinsamen, formell erhobenen Customer-Experience-Ergebnisse nicht verantwortlich fühlt, dann bitten Sie die betreffende Person, stattdessen Verantwortung für das informelle Feedback zu übernehmen. Auf diese Weise gewinnt Ihre Belegschaft nicht nur ein besseres Verständnis für den Wert des Kundenfeedbacks insgesamt, sondern kann durch das vermittelte Einfühlungsvermögen auch eine angenehmere Customer Experience bieten und bessere Ergebnisse erzielen.

Volker Wylutzki-Böhme – Forsta

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