CX Messung ist mehr als Kundenzufriedenheit und NPS. Wenn Unternehmen sich im Wettbewerb differenzieren wollen, müssen sie auch Messgrößen erfassen, die eine solche Unterscheidung nachzeichnen.

Fragt man Unternehmen, ob sie die Entwicklung Ihrer Customer Experience durch Messungen begleiten, sagen nahezu 100% der Unternehmen, dass sie dies tun. Auch auf die Frage: „unsere Unternehmensstrategie enthält konkrete Aussagen darüber, wie optimale Kundenorientierung im Unternehmen sichergestellt werden soll“ sagen 91% der Unternehmen, dass dies vollkommen oder annähernd zutrifft (Quelle: TOP SERVICE Deutschland). Aber sagt dies schon viel darüber aus, dass die Entwicklung der Customer Experience richtig gemessen wird?

Schaut man konkret in die Unternehmen, stößt man vor allem auf quantitative Kennzahlen. Am verbreitetsten ist der Net Promoter Score (NPS), oft wird auch die Kundenzufriedenheit (CSat) gemessen, ggf. noch der Customer Effort Score (CES) oder noch die Wiederkaufrate bzw. die Loyalität. Alle diese Faktoren haben eine Gemeinsamkeit: sie betrachten nur den quantitativen Erfolg des Unternehmens: Kundenzufriedenheit als abstrakte Zahl, die nur aus dem Vergleich mit sich selbst und mit anderen Unternehmen interpretiert werden kann.

Das ist auch darin begründet, dass viele Unternehmen gar nicht festgelegt haben, womit sie sich denn in der Kundenerfahrung, d.h. der Customer Experience, unterscheiden wollen.  Es reicht nicht aus, Kunden nur zufrieden zu stellen. Unternehmen sollten auch definieren, welche Eigenschaften ihr Kundenerlebnis einzigartig machen und von anderen Unternehmen unterscheiden. Wir sprechen von der „Unique Service Proposition“.

Unternehmen sind nämlich auch im Kundenservice nicht gleich – der schnellste Service kann nicht der gründlichste sein, der digitalste Service wird nicht der persönlichste sein, und so fort. Genau wie die Marke muss auch der Service eine Positionierung erfahren, idealerweise passt beides sogar zusammen im Sinne einer „Branded Customer Experience“.

Unternehmen, die eine solche Unique Service Proposition definiert haben, sollten diese auch in den Messsystemen abbilden. Ist in der Service Proposition zum Beispiel festgelegt, dass besonders ein persönlicher, aktiver Service spürbar werden soll, so ist es ratsam, zunächst einmal zu erfassen, wie viele Kontakte die Kunden denn hatten. Dann muss erfragt werden, ob dieser Service als persönlich und aktiv erlebt wurde.

Um Entwicklungen festzustellen, ist es sinnvoll, die Entwicklung dieser Werte im Zeitablauf zu messen, um festzustellen, ob sie in die gewünschte Richtung weist. So wird sichtbar, ob nicht nur quantitativ die Zufriedenheit bzw. die Weiterempfehlungsrate steigen, sondern auch qualitativ das Unternehmen auf dem Weg zu einem einzigartigen Kundenerlebnis ist.

Natürlich gibt es aus der Messung der differenzierenden Faktoren wieder Rückkoppelungen auf die Kundenzufriedenheit. Man kann sicher davon ausgehen, dass einzigartige Kundenerlebnisse sehr wirksam auf die Kundenzufriedenheit und den NPS einzahlen.

Es ist nachvollziehbar, dass die Inhalte der Messung die angestrebten Ziele abbilden sollen. Unternehmen sollten nicht nur quantitativ eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit anstreben, sie sollten auch festlegen, was das eigene Kundenerleben von anderen Unternehmen unterscheidet und wie diese Differenzierung gemessen werden kann. Customer.Consulting unterstützt Unternehmen bei der Entwicklung einer Unique Service Proposition und bei der Anpassung der Messsysteme an die festgelegten Ziele.