Kundenorientierung ist eine Haltung, die von innen kommen muss. Dies gilt auch für Unternehmen: Kundenorientierung sollte in der Unternehmenskultur wurzeln. Unternehmen brauchen eine „customer centric culture“. Aber wie kann man zu einer solchen Kultur kommen?

Gemäß Wikipedia versteht man unter der Unternehmenskultur die „Entstehung und Entwicklung kultureller Wertmuster innerhalb von Organisationen“. Im Kern geht es um geteilte Ansichten, was richtig ist und wie man sich innerhalb der Organisation verhält. Beispiel für eine von Kundenorientierung geprägte Kultur wäre, dass man sich für die Lösung von Kundenanliegen verantwortlich fühlt, dafür Zeit aufwendet und dass diese Haltung auch von Kollegen und Vorgesetzten geteilt und unterstützt wird.

Wichtig ist, dass man die Kultur nicht „schaffen“ kann. Die Kultur ist da und entzieht sich direkter Einflussnahme. Menschen ändern ihre Wertvorstellungen nur zögernd und ihr Verhalten nur dann, wenn sie von der Sinnhaftigkeit dieses Verhaltens überzeugt sind. Es braucht, um wirkliche Veränderungen zu erreichen, zudem eine kritische Masse von gleichermaßen überzeugten Menschen im Unternehmen, denn der Einfluss der Unternehmenskultur auf den einzelnen Menschen ist deutlich größer als der Einfluss einzelner Menschen auf die Kultur.

Wo also anfangen? Viele Unternehmen schreiben kundenorientierte Ziele im Unternehmensleitbild fest. Ein starkes Leitbild ist wichtig, denn oftmals sind formulierte Leitbilder wenig handlungsleitend. Ein kommunikativ begleiteter Leitbildprozess, der viele Mitarbeiter im Unternehmen mitnimmt, setzt ein starkes Signal für (Kultur-)Veränderung.

Es mag trivial klingen, aber Kulturveränderung beginnt von oben. Wenn sich Führungskräfte nicht kundenorientiert verhalten, werden es auch ihre Mitarbeiter nicht tun. Solches „Vorleben“ wird über Artefakte deutlich: wie oft sprechen Führungskräfte und Geschäftsführer persönlich mit dem Kunden? Wieviel Zeit wenden sie dafür auf? Wie oft sprechen sie mit Mitarbeitern über kundenorientierte Belange? Weitere Artefakte sind Personalmaßnahmen: wer wird gelobt und wofür? Wer wird befördert? Welche Kriterien gelten in der Personalauswahl?

Es hat sich bewährt, die gewünschten Handlungen in einem Unternehmen in einer „Service Story“ exemplarisch festzuschreiben. Die Service Story beschreibt die wesentlichen Eigenschaften, die ein Kunde im Dialog mit dem Unternehmen erfahren soll. Welcher Eindruck soll entstehen, wenn ein Kunde einen Schalter verlässt oder den Hörer auflegt? Welche Eigenschaften sollen Mitarbeiter transportieren? Geht es um beispielsweise um schnelles Handeln, persönliches Kümmern oder vollständige Problemlösung? Hier sollten sich Unternehmen für ein klares Profil entscheiden.

Beachtung verdient der Aspekt der psychologischen Sicherheit (psychological safety): Wesentlich dafür ist, dass jedes Teammitglied das Gefühl hat, dass alle Ideen, Fragen sowie konträren oder kritischen Meinungen willkommen sind (FAZ Personaljournal). Für eine Kulturveränderung ist es wichtig, eine solche Umgebung des „sicheren Hafens“ zu schaffen und auch störende Umfeldeinflüsse (die es durch die Corona-Pandemie verstärkt gibt) durch Stärkung abzufangen

Eine Veränderung der Kultur braucht einen langen Atem, braucht aber vor allem Symbole, die den gewünschten Wandel beschreiben und ein Signal des Aufbaus setzen.

Was Sie tun können, um ihre Customer Centric Culture zu stärken, indem Sie zum Beispiel ein starkes Leitbild schaffen oder eine Service Story entwickeln, erfahren Sie von https://Customer.Consulting.

Kai Riedel – customer.consulting