Silogrenzen überwinden – CX-Management nachhaltig implementieren

Immer mehr Unternehmen verfolgen kundenzentrierte Ansätze im Rahmen von Digital Change Projekten. Doch wo ist der Kunde im Unternehmen zu verorten? Wie messe ich sein Verhalten? Welche Feedbackquellen haben wir? Wie können wir eine systemübergreifende Journey analysieren und visualisieren? Und: Was schließen wir daraus?

Eine neue Funktion entsteht: Die/der Customer Experience Manager/-in („CX-Manager“). Menschen mit dieser Stellenbeschreibung sind mit einer Vielzahl von Fragen konfrontiert. Tatsächlich sollte sich ein CX-Manager zunächst einmal klar werden, welche internen und externen Analysen notwendig sind, um valide, zuverlässige und qualitative Entscheidungen zu treffen. Und welche Outside-in und Insight-Out-Daten bereits im Unternehmen vorhanden sind.

Bildlich gesprochen leben CX-Manager auf einer CX-Insel. Sie stecken in dem Dilemma immer höherer Kundenerwartungen an Interaktionsgeschwindigkeit, verschiedener Kommunikationskanäle und digitaler Touchpoints. Gleichzeitig umfasst ihre Aufgabenbeschreibung oft nur einen Teil der vom Kunden tatsächlich täglich erlebten Customer Journey. Statt die gesamte Customer Journey zu verantworten, sind sie selbst in einem organisatorischen Silo verankert. An den Übergabepunkten dieser organisatorischen Silos entstehen jedoch bevorzugt Pain Points für den Kunden, woraus sich für CX-Manager (deren Aufgabenprofil oft nicht allgemeinverbindlich geklärt ist) ein Dilemma ergibt: Schnelle kleine Lösungen durch Beseitigung punktueller Pain Points oder nachhaltiger Customer Experience Management Ansatz? Letzteren kann es jedoch ohne konsequenten Sponsor auf Geschäftsleitungsebene nicht geben. Für Customer Journeys gibt es daher oft keinen einheitlich Verantwortlichen, da diese sich über zwei oder mehr Silos erstrecken. Daher verlaufen auf bestimmte Teiljourneys abzielende Initiativen längerfristig häufig im Sand.

In diesem Kapitel zeigen wir Ihnen Best-Practices und Wege auf, wie sie intern für das Thema Experience Management (kurz EX oder CX) begeistern und wie Sie im Sinne Ihres Kunden Silogrenzen überwinden – auch mit kleinen ersten Schritten und ohne gleich den Auftrag für die „Mission-to-Mars“ zu haben.

1. Das CX-Dilemma

Lassen sie mich mit einem kleinen Beispiel eines anonymen CX-Managers starten, welches das CX-Dilemma recht gut auf den Punkt bringt:

„CX-Manager leben auf einer CX-Insel. Von Zeit zu Zeit bekommen sie Besucher, die mit ihnen jubeln und eine gute Zeit haben – bevor sie wie gewohnt zur Arbeit zurückkehren. Da der CEO nicht auf dieser Insel lebt, gibt es keine Brücken oder Flüge. In einigen Fällen entkommen die CX-Manager der Insel und hinterlassen einige gut erstellte Journey Maps. Vielleicht wird sie später jemand entdecken und Brücken bauen für die Ewigkeit.“

Vielen unter der Flagge „Customer Experience“ angelegten Initiativen, die wir kennengelernt haben, ging mittelfristig die Luft aus. Das heißt nicht, dass nicht kurzfristig gute Ideen entwickelt wurden, Pain Points identifiziert und beim Blick durch die Kundenbrille temporäre Aha-Effekte erreicht wurden. Und auch nicht, dass vielleicht einige der Pain Points beseitigt und einige Ideen umgesetzt wurden. Dennoch verlaufen viele Initiativen im Sand, da ihnen der Silo-durchbrechende, d.h. ganzheitliche Ansatz fehlt. Natürlich gilt es dabei auch zu berücksichtigen, dass in der Vergangenheit oft die Möglichkeit fehlte, durch geeignete Systeme aus der Momentaufnahme der Customer Journey ein nachhaltiges CX-Management zu etablieren. Wie also sollte der Weg in ein nachhaltiges Customer Experience Management aussehen? Sollten Organisationen Bottom-up oder Top-down agieren? Gilt es, eher kleine Schritte oder einen großen Projektansatz zu verfolgen?

„Vielen unter der Flagge ‚Customer Experience‘ angelegten Initiativen geht mittelfristig die Luft aus.“

Hier beginnt das Dilemma: Es gibt keinen Königsweg, da einerseits jede Detailverbesserung am vom Kunden erlebten Prozess – und sei sie noch so sehr auf einen Teilprozess bezogen – wertvoll ist. Und zwar schnellstmöglich. Diese Schnelligkeit widerspricht natürlich dem großen Projektansatz. In der Regel wird jedoch der ganzheitliche Projektansatz auch deshalb nicht gewählt, weil Bottom-up keine Anreize für eine siloübergreifende Veränderung gegeben sind. Es wurde aus unserer Erfahrung heraus noch niemand abgemahnt oder entlassen, weil er partiell Content, Transaktionen, Prozesse oder Verhalten kundenorientiert tatsächlich optimiert hat, statt auf einen ganzheitlichen Lösungsansatz zu warten, der die gesamte Customer Journey umfasst. Wer sich mit einem ganzheitlichen Customer Experience Ansatz befasst, wird schnell feststellen, dass die notwendigen Stellhebel und Stakeholder nahezu alle Unternehmensbereiche und Geschäftsprozesse umfassen. Und dass es wichtige Customer Journeys jenseits des reinen Onlinemarketing gibt, die sich tatsächlich nur im Zusammenspiel heute organisatorisch deutlich getrennter Units optimieren lassen. Wer findet in seiner Stellenbeschreibung den Auftrag zur Verbesserung solch übergreifender Customer Journeys? Sicher nicht der Mitarbeiter einer Fachabteilung, sondern ein Mitglied der Geschäftsführung – sofern es noch keinen gesondert beauftragten „Leiter CX“ mit entsprechend übergreifenden Kompetenzen gibt.

Im Folgenden möchten wir ihnen erste Schritte aus dem CX-Dilemma aufzeigen. Der rote Faden dabei sollte sein,

  • dass es Ihnen gelingt, die Außenperspektive einzunehmen,
  • in jede Entscheidung die Kundenperspektive einzubeziehen,
  • eine kundenorientierte Verantwortlichkeit auf allen Ebenen zu etablieren,
  • CX-Innovationen und Handlungsempfehlungen nachhaltig zu managen und zu orchestrieren.

2. Die 10 häufigsten Fehler im Customer Experience Management

Über dieses Thema könnten wir lange referieren und sicher einige Bücher füllen. Lassen Sie mich dennoch versuchen, die aus unserer Sicht häufigsten Fehler stichpunktartig zu einer Top 10 Liste zusammenzufassen:

  • Kein Sponsor oder Beschluss aus dem Top-Management
  • Projektteam setzt sich nur aus Teilnehmern eines organisatorischen Silos zusammen
  • Dokumentation erfolgt aus zu großer Flughöhe und nicht aus der Kundensicht
  • Fehlende zentrale Referenz-Datenbank aller Touchpoints und ihrer Interaktionen und fehlendes CXM-/CEM-System (mit Excel und Powerpoint lässt sich dauerhaft kein Customer Experience Management etablieren)
  • Kein übergeordnetes CX/UX-Gremium mit Vertretern aller operativen Linienabteilungen und keine CX-Botschafter in diesen operativen Linienabteilungen
  • Es gibt keine Touchpoint-Verantwortliche, die ihre Touchpoints im Zusammenspiel mit den direkt vorher oder direkt nachher vom Kunden erlebten Touchpoints innerhalb der tatsächlichen Customer Journeys hinterfragen oder verantworten
  • Datenquellen mit Kundenerkenntnissen (Web Analytics, Voice-of-Customer, NPS, Callcenter, etc.) werden nicht zu einem ganzheitlichen CX-Dashboard integriert
  • Customer Journey Maps bleiben eine Momentaufnahme ohne Verantwortliche für die Journeys, die diese anschließend durch Scoring, Soll-Ist-Management, KPI- und Insights Management steuern
  • Erkenntnisse innerhalb einer Customer Journey Map werden nicht in laufende Projekte, zu Verantwortlichkeiten oder zu Prozessen und Systemen referenziert
  • Ergebnisse werden nicht mit Fokuskunden oder Stichproben hinterfragt

3. CX-Manager und andere Stakeholder

Die Aufgaben und Zielsetzungen von CX-Managern – seien sie temporär projektbezogen oder in einer Linien- oder Stabsfunktion dauerhaft angelegt – sind sehr vielschichtig und haben unterschiedliche Herangehensweisen und Flughöhen der Dokumentation.

In den unter den Dachbegriffen „Customer Experience“ oder „Kundenorientierung“ oder dem Generalthema „Digital Transformation“ angelegten Initiativen erkennen wir folgende gemeinsame Nenner:

  • Es geht um punktuelle Verbesserungen des Kundenerlebnisses
  • Zum Nacherleben der Außensicht werden Methoden wie Customer Journey Mapping oder Service Design Thinking angewendet
  • Es stehen in der Regel einzelne konkrete Use Cases im Vordergrund
  • Es erfolgt keine durchgängige Validierung der Annahmen mit echten Kunden
  • Die Durchdringung bis zum ganz konkreten Kundenerlebnis wird nur in konkreten Ausnahmen erreicht (z.B. Usability-Labortests bei Software oder Apps)
  • Es gibt keinen unternehmensweiten Standard der Dokumentation wie dies z. B. bei Business Prozess Modellierungssystemen (aus der Innensicht) der Fall ist
  • Es fehlt i. d. R. noch ein System für Realtime Customer Analytics bzw. ein zentrales CX Intelligence Hub, das alle Erkenntnisse über die Transaktionen mit Kunden zusammenführt

 

Customer Journeys_Silos

Abbildung: Customer Journeys nehmen keine Rücksicht auf Silos

In der Praxis treffen wir im Wesentlichen nachfolgende Beteiligte („Stakeholder“), die temporär oder dauerhaft mit Aufgaben aus dem Bereich Kundenzentrierung bzw. Kundenorientierung, also „CX“ befasst sind. Viele dieser „CX-Manager“ bewegen sich mit ihrem Projekt oder Vorhaben innerhalb eines organisatorischen Silos. Was – wie oben erwähnt – den kurzfristigen Nutzen der Arbeitsergebnisse nicht in Frage stellen soll. Dennoch gelingt es den Verantwortlichen (siehe Dilemma) meist nicht, ein nachhaltiges siloübergreifendes CX-Management im Unternehmen zu etablieren – und sei es nur für einen regionalen Markt oder einen Produktbereich.

Die Schwierigkeit liegt darin, dass Kundentransaktionen traditionell getrennt nach organisatorischen Prozessen in organisatorische Silos verteilt sind und dass diese getrennten Silos mit ihren internen Übergabepunkten auf langlaufende (Offline-) Customer Journeys ausgerichtet waren.

Die wesentlichen Verantwortungsbereiche für Touchpoints und CX-Management

Customer Intelligence / Online Marketing

  • Campaign Automation (Automatisieren von Onlin-Marketing-Kampagnen mittels Marketingautomation-Systemen)
  • Budget Allocation (Wirkungsoptimierte dynamische Zuordnung von Online-Marketingbudget auf verschiedene Kanäle)
  • Automatisches Ausspielen relevanten Contents via Marketing-Automation
  • Retargeting (Ausspielen von relevanten Content-Ads, basierend auf vorherigem Klick- oder Suchverhalten)
  • Next Best Offer (Ausspielen desjenigen nächsten Angebots, das am meisten Folgegeschäfts-Konversion verspricht)
  • Churn Prediction (Vorhersage möglicher potentiell an Kündigung denkender Kunden)

Marktforschung

  • Jährliche quantitative Studien und Realtime-Feedback
  • Integration aller Voice-of-Customer (VoC) Datenquellen in rollenbasierte Dashboards
  • Interpretation der Daten und Übersetzung in zeitnahe Handlungsempfehlungen
  • Bereitstellung von Benchmarks

Head of NPS

  • Zeitnahe Bereitstellung des NPS (Net Promoter Score)
  • Herstellung eines Bezugs von NPS zu Touchpoints

Head of Customer Service

  • Reduzierung Retourenquote
  • Erhöhung First Call Resolution
  • Erfolgreicher Nutzungsgrad von Self-Service-Portalen
  • Reduzierung der Anzahl Calls
  • Überwachung klassischer Kenngrößen wie Reklamationsquote, Anzahl Cases, etc.

Business Intelligence (BI)

  • Zusammenführung mehrerer Datenquellen
  • Einrichtung eines Data Lakes
  • Bereitstellung von Dashboards
  • Etablierung von KPIs
  • Prescriptive Analytics
  • Predictive Analytics via AI

Vertriebs- und Serviceprozesse

  • Prozessoptimierung in Vertrieb und Service
  • Kosteneffizienz
  • Dokumentation der Prozesse
  • Digitalisierung noch nicht digitaler Teilprozesse
  • Einführung von CRM-Systemen

Organisation und Prozessoptimierung

  • Siehe „Vertriebs- und Serviceprozesse“
  • ISO-gerechte Dokumentation
  • Ressourcen-, IT-, Anforderungsmanagement
  • Einrichtung systemgestützter Kommunikation, Online-Formulare und Systemmails
  • Konformität und juristische Unbedenklichkeit von Korrespondenzen, Vertragstexte und Formularen

Head of Digital Transformation, Central Digital Officer (CD)

  • Siehe „Vertriebs- und Serviceprozesse“
  • Siehe „Organisation und Prozessoptimierung“
  • Systemkonsolidierung
  • Einführung Customer Data Warehouse
  • Einführung Realtime Customer Analytics System
  • Digitalisierung noch analoger Teilprozesse
  • Optimierung und Konsolidierung von Customer Service Portalen, Konfiguratoren und E-Commerce-Prozessen

Head of UX (als Nahtstelle zwischen Product Management und Entwicklung)

  • Koordination von Kundenanforderungen zum Anforderungsmanagement von „Technical Enablers“ (z. B. Baugruppen) in Entwicklungsprojekten und vice versa

Head of UX (im Sinne von User Experience und Usability)

  • Vereinfachung von Kundeninteraktionen mit dem eigenen Produkt
  • Vereinfachung von Formularen
  • Einheitliche Usability von Apps und Online Services

Innovation Lab, Design Thinking und UX Strategy

  • Entwicklung neuer Services
  • Entwicklung von Zukunftsszenarien und Prototypen
  • Enabling eines Innovationsprozesses
  • Entwicklung von Apps und Self-Service-Portalen

Marketing, Brand Management, Brand Touchpoint Management

  • Anpassung und Umsetzung einer Content Strategie
  • Festlegung und Überwachung von Markenregeln
  • Einhaltung Corporate Design
  • Auditierung Markenkontaktpunkte (externe vs. interne Sicht)
  • Optimierung der Online-/Offline-Mediaplanung auf die für Personas relevantesten Touchpoints

Social Web Manager

  • Überwachung von Social Web Feedback
  • Kommunikation im Social Web
  • Messen von Sentiments und Trends

4. Touchpoint-Kultur und nachhaltiges CX-Management

5 Phasen zu einer nachhaltigen Touchpoint-Kultur

5 Phasen CX

4.1. Der Bottom-up-Ansatz

Vom Bottom-up-Ansatz sprechen wir in der Praxis immer dann, wenn ein linienübergreifendes Projektteam oder das Team einer Linienabteilung einen Projektauftrag im CX-Umfeld hat, der Teilaspekte betrachtet und zumeist einem übergeordneten Projektziel zuarbeitet, welches nicht per se die Einführung eines unternehmensweiten CX-Mess- und Steuerungssystems ist.

In folgenden Anwendungsbeispielen (Use Cases) aus Sicht der Unternehmen treffen wir in der Praxis den Bottom-up-Ansatz an:

  • Wir möchten ein CRM-System einführen – dafür vorgelagert sammeln wir Anforderungen aus der Customer Journey Perspektive.
  • Wir möchten ein Marketing-Automation-System einführen – dafür möchten wir Kampagnen für Personas entwickeln.
  • Innerhalb eines organisatorischen Silos möchten wir eine bestimmte Kampagne, Vertriebs- oder Servicemaßnahme hinterfragen oder anlassbezogen neu konzipieren.
  • „Wir müssen mit Bordmitteln agieren“ oder „zunächst unsere Hausaufgaben machen“ – will heißen: Es gibt keinen klaren Projektauftrag jenseits des eigenen Silos, sowie zumeist auch kein Budget.
  • Wir haben einen „Wir-brauchen-Customer-Journey-Maps“-Auftrag aus dem C-Level – aus einer Golfplatz-Idee entstanden und ohne konkreten Auftrag zur Implementierung von kundenorientierten Change-Prozessen.
  • „Wir wollen kundenorientierter werden – es ist aber nicht klar, wo das anfängt und aufhört. Einen siloübergreifenden Projektauftrag haben wir nicht, also entwickeln wir zunächst einmal Personas, dann Journey Maps. Das trägt ein bis zwei Jahre. Dann können wir weitersehen.“
  • Wir möchten in einem Produkt-/Marktsegment neue Services einführen und wählen dafür eine Innovationsmethode wie z. B. Design Thinking, um die möglichen Bedürfnisse der potenziellen Kunden zu verstehen.
  • Wir müssen etwas herausarbeiten, mit dem wir das Management überzeugen können, die Bottom-up-Initiative mit einem nachhaltigen Top-down-Projektauftrag auszustatten.

Leider konzentriert sich der Bottom-up-Ansatz sehr auf die Phase „Collect“ und vermeidet das Implementieren permanenter (und in der Regel siloübergreifender) Optimierungsimpulse durch Kundenfeedback, Aktionen oder Systemsignale.

Zumeist ist der Bottom-up-Ansatz gleichzeitig ein Intra-Silo-Ansatz, bei dem nur Teiljourneys betrachtet werden, die im eigenen organisatorischen Silo verantwortet werden. Vereinzelt wird versucht, Bündnispartner zu finden, die dann temporär in der CX-Initiative mitwirken, ohne konsequente Commitments zur Analyse ihrer eigenen Transaktionsdaten oder der Initiierung größerer Veränderungen geben zu müssen.

Zwar sind die in diesem Zuge unternommen Ansätze, wie zum Beispiel Customer Journey Mapping Workshops, immer inspirierend und bewirken bei den Beteiligten Aha-Effekte, allerdings laufen sie in den meisten Fällen Gefahr, nach einigen Monaten zu versanden, das heißt ein Strohfeuer zu bleiben.

Der Bottom-up findet in der Regel nicht den Weg in ein nachhaltiges CX-Management, das auch die Phasen „Act“ und „Innovate“ umfasst, indem es Einzug in die unternehmensweiten Mess- und Steuerungskennzahlen (KPIs) bis hin zu den Zielvereinbarungen des Managements findet.

Erfolg versprechender ist der Bottom-up-Ansatz, wenn er die Prozessverantwortlichen für bestimmte Kundenprozesse (oft Vertriebsprozesse, Onboardingprozesse, Fulfillmentprozesse, Serviceprozesse, etc.) einbezieht sowie die realen Customer Journeys – basierend auf den Transaktionsdaten der eigenen Systeme – analysiert, statt Journeys theoretisiert in Workshops nachzuerzählen. Der Schritt von der Phase „Analyse“ zur Phase „Manage“ ist in diesem Fall leichter, da sich die Ergebnisse konkret per Process Mining gemessener Customer Journeys weniger wahrscheinlich „auf die lange Bank“ schieben lassen, als dies bei abstrakt nacherzählten (und oft zu generischen) Customer Journey Maps der Fall ist.

Der Bottom-up-Ansatz (oftmals identisch mit einem Intra-Silo-Ansatz) empfiehlt sich daher ausschließlich, wenn folgende Zielsetzungen vorliegen:

Es sollen ganz konkret Transaktionen mit Leads oder Kunden konzipiert bzw. optimiert werden (Kampagnen, Mail-Automation, Systemmails, Call-Skripte im Servicecenter, etc.).

Der eigene Organisationsbereich soll als Pilot dienen, der die Methodik – wie es gerne genannt wird – „verprobt“, d. h. den Proof-of-Concept liefert, mit dem das Management oder andere Bereiche begeistert werden sollen.

Es sollen alle externen Datenquellen des eigenen Verantwortungsbereiches (Verhaltensdaten, Voice-of-customer, Social Web, Feedback) und/oder im eigenen Bereich verantworteten internen Datenquellen (Transaktionsdaten) in eine Customer-Journey-Struktur und -Navigation und in integrierte Realtime-CX-Dashboards gebracht werden.

4.2. Der Top-Down-Ansatz

Vom Top-down-Ansatz sprechen wir in der Praxis dann, wenn verschiedene linienübergreifende Projektteams oder Teams mehrerer Linienabteilungen Projektaufträge im CX-Umfeld haben, die Teil eines übergreifenden Change-Projektes sind und deren Unterprojekte auf die Einführung eines unternehmensweiten CX-Mess- und Steuerungssystems abzielen. Dieses Projekt und seine Teilprojekte haben i. d. R. einen klaren Vorstandsauftrag, sind mehrjährig angelegt, haben einen Lenkungskreis, Budget und klare Projektziele. Sie werden oft bereits dadurch untermauert, dass auf verschiedenen Ebenen, bis hin in die Georegionen hinein, Planstellen für CX-Manager geschaffen werden und das Thema CX einen dauerhaften Sponsor auf C-Ebene hat, z. B. in Gestalt eines CCO (Central Customer Officer), CXO (Central Experience Officer oder Customer Excellence Officer). Alternativ wird diese Rolle von einer/einem CDO (Central Data/Digital Officer) wahrgenommen.

Der Top-Down-Ansatz (der Logik folgend ein Inter-Silo-Ansatz) empfiehlt sich daher, wenn beispielsweise folgende Zielsetzungen vorliegen:

  • Übergeordnetes Unternehmensziel zur konsequenten kundenorientierten Ausrichtung an allen Touchpoints.
  • Konsequente Digitalisierung aller Routinetransaktionen mit dem Kunden.
  • Einführung einer konsequenten Feedback-Kultur basierend auf Feedback-Messung an Touchpoints in Echtzeit und multipliziert an alle vertikalen Touchpoints (Stores, Georegionen, POS, etc.).
  • Zeitnahe, teils automatisierte Umwandlung von Insights aus offenem Feedback, Social Web, Systemmeldungen, etc. in einen verzögerungsfreien konkreten Kundendialog.
  • Zusammenführung aller touchpointrelevanten Datenquellen in eine Customer Journey Darstellung.
  • Unternehmensweite Gegenüberstellung von X-Daten (externes Feedback = Outside-in) und O-Daten (operationale Transaktionsdaten = Inside-out).
  • Einheitliches CX-Mess- und Scoringsystem als Basis für Zielvereinbarungen.

4.3. Customer Journey Map fertig … und was dann? Fünf Anwendungsbeispiele als Ansätze für Ihre Roadmap

In einer im Frühjahr 2019 durch das Hamburger Institut für Customer Experience Management (I-CEM) durchgeführten Studie gaben ca. 90% der Befragten Unternehmen an, bereits Customer Journey Mapping als Methode einzusetzen bzw. es aktuell zu planen. In dieser Methode werden Geschäftsprozesse aus der Sicht des Kunden detailliert nachempfunden, dokumentiert und mit Emotionen unterlegt, um sie anschließend mit konkreten Zuordnungen zu Verantwortlichkeiten, aktuellen Projekten und Handlungsempfehlungen der internen Organisation zu markieren.

Die Methode stellt eine wertvolle Teamübung dar, die es verschiedenen Beteiligten am Kundenprozess ermöglicht, sich einmal „die Kundenbrille“ aufzusetzen.

Dich wie lassen sich daraus nachhaltige Verbesserungen des Kundenprozesses ableiten und in Umsetzung bringen?

Dafür erkennen wir in der Praxis einige sinnvolle Anwendungsbeispiele, die auf nachhaltige Messung und Steuerung einzelner oder aller Kundenprozesse ausgelegt sind und von denen ich Ihnen hier vier vorstellen möchte:

Anwendungsfall 1: Customer Journey per Process Mining analysieren

Customer Journeys, die aus Systemen ausgesteuert werden oder deren Interaktionen mit dem Kunden in Systemen verfolgt werden, lassen sich mit modernen Alghorithmen des Process Mining auswerten. Dabei geht es nicht darum, die Erlebnisse des Kunden nachzuerzählen und auf einer fiktiven Metaebene zu verharren, sondern konkret alle Einzeltransaktionen mit allen Kunden auszuwerten. Dabei sind die konkrete Performanz, d. h. die Reaktionsdauer zwischen zwei Touchpoints, die Häufigkeit der Touchpoints und die Vielzahl von Absprüngen und Rücksprüngen im Prozess, also der Abweichung vom „idealen“ und einmal dokumentierten Standardprozess relevant. Anders als beim Journey Mapping werden hier nicht idealtypische Journeys nacherzählt, sondern die in einem Zeitraum X konkret stattgefundenen Transaktionen analysiert und visualisiert.

In den meisten unserer Projekte finden sich in dieser Analyse erstaunliche Abweichungen vom Standardprozess, vorher nicht erkannte Pain Points und eine Reihe von konkreten Optimierungsansätzen. Durch die serienmäßige Durchführung dieser Customer Journey Analyse ergibt sich außerdem eine historische Fortschreibung des Prozesses aus Customer Journey Sicht mit Messwerten an allen relevanten Touchpoints.

Anwendungsfall 2: Alle Voice-of-Customer-Daten integrieren und zu Touchpoints und Journeys zuordnen

Unter Voice-of-Customer-Daten versteht man alle strukturierten oder unstrukturierten Daten, in denen der Kunde seine Meinung zum Unternehmen, Produkt oder Dienstleistungen oder deren Transaktionsqualität zum Ausdruck bringt. Das kann unaufgefordertes Feedback sein, z.B. in Feedbackportalen oder im Social Web, Feedback auf Aufforderung, z. B. auf eine vom Unternehmen ausgesteuerte Befragung hin, oder aber Feedback im Rahmen von neutralen Marktforschungsunternehmen erfassten Panel-Befragungen.

In der Vergangenheit wurde solches Feedback in der Regel nicht zeitnah zur erfolgten Kauftransaktion abgefragt, sondern im Rahmen beispielsweise jährlicher quantitativer Kundenbefragungen. Damit waren diese Ergebnisse weder auf konkrete Journeys noch auf Einzeltransaktionen an konkreten Touchpoints zurückzuführen, sondern erzeugen lediglich eine Metaperspektive in Form von Gesamtkundenzufriedenheits-Indizes.

Der vom E-Commerce ausgelöste Trend geht eindeutig weg von jährlichen Metastudien hin zur transaktionsbasierten Befragung des Kunden in Echtzeit und weg von großen Fragebögen zu kurzen Bewertungen (die dann in typische CX-Messwerte verrechnet werden können) und offenen Statements, die direkt am Touchpoint in einem engen zeitlichen Zusammenhang zur Transaktion erhoben werden. Damit ist eine Rückverfolgbarkeit auf die Einzeltransaktion und den Transaktionspunkt, z. B. die Filiale gegeben.

Daraus ergibt sich die sinnvolle Notwendigkeit, das gesamte Feedback in Echtzeit den Touchpoints auch im Rahmen des CXM-Systems zuzuordnen, um damit auch einen Bezug zur Customer Journey herzustellen.

In der Folge stehen diese Daten am Touchpoint zur Verfügung, um trendbasiert ausgewertet werden zu können, um KI-basiert für Vorhersagen analysiert zu werden und um – ein entsprechendes Actions Management System vorausgesetzt – automatisiert die Verantwortlichen zum direkten Kundendialog auf Basis des Feedbacks zu bewegen.

„Ohne Daten kein CX – ohne Sharing und Actions Management keine Verbesserungen am Kunden“

Anwendungsfall 3: Actionable Insights aus Kundenfeedback erkennen, priorisieren und managen (Actions Management, Case Management)

In diesem Anwendungsfall geht es darum, die im Rahmen der Customer Journey Analyse und des Customer Journey Mapping gewonnenen oder aus konkretem Kundenfeedback resultierenden Erkenntnisse (Insights) in Handlungsempfehlungen zu übersetzen und dafür Sorge zu tragen, dass verantwortliche Fachabteilungen oder temporäre Projektteams die gewonnenen Erkenntnisse übernehmen und einplanen, bzw. sogar direkt und ohne prozessbedingte Verzögerung den Kundendialog aufnehmen.

Dabei gibt es zwei Ausprägungen dieses Anwendungsfalles:

  1. a) die eher längerfristige Projektperspektive:

Hierzu können die aus den vorangegangenen Analysen und Workshops gewonnenen Insights in Form einer Difficulty-Impact-Matrix geclustert und bewertet werden (z.B. nach Relevanz, Häufigkeit, Auswirkung auf die Markenregeln, Schwierigkeit der Umsetzung, Investitionsbedarf, etc.).

  1. b) die unmittelbare Übersetzung aus Feedback des Kunden in Aktionen durch Verantwortliche:

Hierbei kommt es darauf an, dass das CXM-System als „Intelligence Engine“ die aus verschiedenen Kanälen resultierenden offenen Erwartungen („Action required“) des Kunden kanalisiert in dem es alle relevanten Input-Kanäle integrieren kann und in der Lage ist, in Echtzeit die Verantwortlichen für den Kundendialog in deren Systemen manuell, halbautomatisch oder automatisch zu „triggern“, d. h. mit einer Aufgabe zu versehen, die einen möglichst zeitnahen Kundendialog auslöst.

Mit dem Anwendungsfall „Actionable Insight“ adressieren Sie unter anderem folgende Fragestellungen:

  • Welche Actionable Insights sollen wir dem Top Management zur priorisierten Projektierung vorschlagen?
  • Welches sind unsere Haupt-Painpoints und wie können wir diese als Management Summary präsentieren?
  • Welche Painpoints können durch schnelle und unbürokratische Maßnahmen beseitigt werden?
  • Wie können wir aus Reklamationsfällen (Cases) für die Zukunft lernen?
  • Wie können wir Insights nicht nur als Momentaufnahme, sondern nachhaltig in der Organisation „sharen“ und ihren Status verfolgen?
  • Welche Fragen ergeben sich an die Marktforschung oder das Gespräch mit Fokus-Kundengruppen?
  • Welche Systemanforderungen ergeben sich an die Einführung eines neuen Softwaresystems (z. B. CRM oder Marketingautomation)?
  • Wie können die Erkenntnisse aus Workshops, aus Realtime-Customer Feedback, aus Data Analytics und aus der täglichen Arbeit im Kundenservicecenter zu einem gemeinsamen Case Management System zusammengeführt werden?

Anwendungsfall 4: 360° Perspektive ermöglichen: Außensicht und Innensicht kombinieren

Eigentlich ist es ganz einfach: Erhalten wir ein negatives Feedback, möchten wir sofort erkunden, woran es lag, d. h. die Transaktion analysieren. In der Welt des E-Commerce mag dies nur einen Klick entfernt sein, in allen anderen Geschäftsfeldern sind diese Daten wohl in anderen Systemen hinterlegt.

Eine der Hauptaufgaben eines Customer Experience Management Systems ist es daher bezogen auf den konkreten Touchpoint die Außensicht durch externe Daten der Innensicht durch operationale Daten, d. h. transaktionale Daten gegenüberzustellen, um eine schnelle Korrelation und Ursachenanalyse zu ermöglichen. Erst dadurch ist eine sogenannte 360-Grad-Perspektive möglich, die schnelle Erkenntnisse ermöglicht und die Basis legt für KI-basierte, das heißt durch künstliche Intelligenz unterstützte Ursachenanalysen und Vorhersagen.

cxomni_X Data_O Data

Abbildung: Außensicht durch X-Data (externe Daten) vs. Innensicht durch O-Data (operationale Daten, transaktionale Daten

Anwendungsfall 5: Handlungen auslösen durch ein KPI-basiertes Closed Loop CX-Steuerungssystem und Automation

Hierbei geht es darum, aus der Vielzahl vorliegender und inzwischen integrierter Daten und Dashboards ein möglichst einfaches Mess- und Steuerungssystem zu entwickeln. Das kann durch Verhaltensveränderungen über die Aufnahme von KPIs in Zielvereinbarungssysteme erfolgen und/oder durch die teilweise automatisierte Orchestrierung von Marketingautomation-Kampagnen wo dies durch die sinnvolle Formulierung von Korrelationen möglich erscheint. Am wichtigsten erscheint uns in diesem Zusammenhang jedoch allen dem Kunden verantwortlichen in Echtzeit – mindestens jedoch z. B. für den wöchentlichen Jour Fixe – die Essenz der kundenrelevanten Daten – langfristig in Form konkreter Handlungsempfehlungen bereitzustellen. Das Ziel einer jeden Systematik muss dabei sein, Pain Points rasch zu identifizieren und zu beseitigen, jedoch auf der anderen Seite auch positive Kundenerlebnisse an den „Moments-that-matter“ pro-aktiv zu managen.

In diesem Anwendungsfall adressieren Sie unter anderem folgende Fragestellungen:

  • Welche Aktionen (Trigger) resultieren aus der Über-/Unterschreitung von Zielwerten?
  • Sollen andere Systeme automatisch „orchestriert“ werden?
  • Was passiert im Prozess an Touchpoints, die aktuell ein negatives Feedback (z. B. im NPS) erhalten?
  • Welche Performanz hatten wir in den letzten Wochen/Monaten an spezifischen Touchpoints?
  • Im Zusammenhang welcher Customer Journeys?
  • Wie erfüllen wir unsere Markenziele an den Markenkontaktpunkten aus externer und interner Sicht?
  • Welches sind die relevantesten und häufigsten Markenkontaktpunkte aus Kundensicht?
  • Welches sind unsere Brand Success Points?
  • Wie hat sich die Bewertung an den Markenkontaktpunkten aus externer vs. interner Sicht verändert?
  • Welche KPIs können in ein Zielvereinbarungssystem (z. B. Balanced Scorecard) übernommen werden, da diese nachhaltig und historisch eindeutig vergleichbar vorliegen?
  • Wie lernen wir in der Organisation aus den Kundencases oder dem Kundenfeedback?

4.4. Wo alles beginnt: CX als Corporate Culture und die Employee Journey

Der Journalist und Autor Wolf Lotter bringt es in seinem Artikel „Persönlicher Service“ in BrandEins (Heft 07/2018) trefflich auf den Punkt: „Sobald der Mensch, den man in der späten Konsumgesellschaft so routiniert wie herablassend Verbraucher nennt, die Szene betritt, erklingt über allen Dingen ein deutliches ‚Wer stört?!‘ und ein lautstarkes ‚Stell dich nicht so blöd an!‘, wenn etwas nicht funktioniert. Jeglicher Sach-, Dach- und Personenschaden hat im Sinne dieser Formel seine Ursache bei einem, der die wohlüberlegten Abläufe stört. Wir liefern die Perlen, doch dann kommen die Säue.

(…) Guter Service ist Empathie, und die lässt sich nicht automatisieren.“

Im Mittelpunkt der Kundenkommunikation steht also – gerne neben einer perfekt digital automatisierten Interaktion von puren Routineaufgaben – der Mensch. Eine Studie von Deloitte Insights (The Employee Experience: Culture, engagement, and beyond 2017 Global Human Capital Trends) zeigte auf, dass fast 80 Prozent der Führungskräfte die Mitarbeitererfahrung als sehr wichtig (42 Prozent) oder wichtig (38 Prozent) bewerteten, aber nur 22 Prozent berichteten, dass ihre Unternehmen hervorragend darin seien, eine differenzierte Mitarbeitererfahrung zu realisieren. Dem zugrunde liegt die Annahme, dass eine hervorragende Customer Experience in serviceorientierten Unternehmen und Organisationen nur gelingen kann, wenn auch die Kultur des Unternehmens positiv ausgerichtet ist und Mitarbeiter selbst Teil täglich positiver Erfahrungen sind. Das Ziel ist es also, eine bessere Kundenerfahrung durch mehr Mitarbeiterengagement und Empowerment von Mitarbeitern zu erreichen.

Daraus leiten sich folgende Empfehlungen in Sachen CX als Corporate Culture und Employee Journey ab:

  • Erstellen Sie eine Ausrichtung mit einer Vision, inwiefern sich Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen überschneiden
  • Ordnen Sie die Employee Journeys den Customer Journeys zu
  • Messen und entwickeln Sie jede Mitarbeiterbeziehung
  • Werden Sie ein extrovertiertes Unternehmen, beginnend mit den Führungskräften
  • Unterstützung Sie das Empowerment der Mitarbeiter mit einer „CX- und Content-Kultur“
  • Machen Sie Ihre Personalarbeit (HR) strategischer, indem Sie dort Best Practices aus Marketing und CX einführen
  • Schließen Sie eventuelle Vertrauenslücken in die eigenen Prozesse und Kompetenzen („Employee Trust Gap“) durch entsprechendes Training

DieThese zum Abschluss: Silos werden bleiben – allerdings machen eine kundenorientierte Kultur, verbunden mit einem integrierten Echtzeit-CXM-System, deren Grenzen für den Kunden nicht mehr spürbar

Sind Sie in einem Silo tätig? Und haben Sie vielleicht einen konkreten Auftrag oder Projektvorschlag zur Verbesserung der Experience (Brand Experience, Customer Experience, Product Experience, Employee Experience)? Aber es fehlt Ihnen der siloübergreifende Auftrag als Teil eines unternehmensweiten Change-Projekts?

Dann lassen Sie mich abschließend folgende Empfehlung geben: Versuchen Sie nicht, Silogrenzen zu überwinden, sondern starten Sie noch heute mit kleinen Verbesserungen am Kunden und datenbasierten Umsetzungen oben beschriebener Anwendungsfälle – mit allem Elan und aller Unterstützung, die Sie innerhalb Ihres Verantwortungsbereiches erreichen können. Das verbessert das Kundenerlebnis und hat die vielleicht später die Chance, als Best-Practice-Case Silogrenzen zu überwinden. Zu warten, bis Silogrenzen überwunden sind und ein Charakter wie Steve Jobs an der Spitze alles verändern wird, könnte für die kurz- und mittelfristigen Kundenerlebnisse zu spät sein. Dieser „Start small – scale big“ Ansatz ist vielleicht Ihre einzige Chance, ein nachhaltiges CX-Management zu etablieren.

Gute Kundenerlebnisse fangen im Silo an – es geht eben nur darum die Silogrenzen für den Kunden nicht mehr spürbar zu machen, sonst könnte es sein, dass neue disruptive Anbieter – frisch und ohne Silos – sich über die bessere Customer Experience differenzieren.

Wolfgang Weber

Ein Artikel aus den BucH.

Touchpoint Culture

Literatur:

Bersin, J./Flynn, J./Mazor, A./Melian, V. (2017): The Employee Experience: Culture, engagement, and beyond (2017 Global Human Capital Trends von Deloitte Insights)

Lotter, W. (2018): Fachartikel „Persönlicher Service“ erschienen in BrandEins (Heft 07/2018)

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Wolfgang Weber

Wolfgang Weber

… Weber ist Gründer und CEO von cx/omni, einem führenden Anbieter von SaaS-basierten CEM/CXM-Lösungen und zugehörigen Dienstleistungen. Davor war er 10 Jahre als Unternehmensberater im Bereich Customer Excellence tätig. Er ist einer der profiliertesten Experten zum Thema kundenorientierte Unternehmensführung und Customer Experience Management – sein Credo „Kundenbegeisterung kann man managen“.

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