Employee Experience, Continuous Listening, Feedback-Landscapes: Unternehmen auf dem Weg in neue Feedback-Kulturen!?

“Employee Experience”, “Feedback Landscape(s)”, “Employee Lifecycle”, „Continuous Listening“ sind en vogue, nicht nur als Schlagworte – und inzwischen über ihre klassische Beheimatung in HR hinaus. Den Hintergrund hierfür bildet aus unserer Sicht die Tatsache, dass Unternehmen in der digitalen Transformation und den damit einhergehenden Change-Herausforderungen auch vor neuen Themen im Bereich der HR-Forschung und des Mitarbeiter-Feedbacks stehen: Hier sind „Agilität“ und agile Führung, Transparenz, Dynamisierung, New Work, sich verändernde Ansprüche an Arbeit etc. die Stichworte, mit denen einige der Anforderungen an zukünftig erfolgreiche Organisationen umrissen werden.

Feedback und Entwicklungsdynamik

Damit verändert sich auch der Stellenwert des Feedbacks der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Denn Unternehmen verstehen inzwischen tatsächlich besser, dass diese Herausforderungen eben nicht per Dekret oder über die typische 5-Jahres-Strategie bewältigt werden können. Sondern dass sie gestaltet, vorangetrieben und kontinuierlich neu justiert werden müssen. Dies wiederum kann nur dann sinnvoll geschehen, wenn die Erfahrungen, Meinungen und Impulse der Organisation – und das ist das Mitarbeiter-Feedback – auch tatsächlich systematisch und ‚fassbar‘ einbezogen werden. Dabei verändern sich die Schwerpunkte, die Art und die Dynamik der Befragungen selbst. Das Thema gewinnt vor diesem Hintergrund deutlich an Schubkraft.

Unternehmen: Unterschiedliche Startpunkte & Feedback als Ressource

Dabei gibt es bezüglich des Status Quo in der Unternehmenslandschaft große Unterschiede. Und es sicherlich nicht einfach, hier einen wirklichen Überblick zu bekommen, aber: Nach unseren Erfahrungen, und dies bestätigen auch einschlägige Studien unter HR-Verantwortlichen, existiert durchaus noch Luft nach oben – bzw. es herrscht Gestaltungs- und auch Beratungsbedarf, um die oben genannten Schlagworte für unterschiedliche Organisationen intelligent zu füllen. Unsere Daten zum „Feedback on Feedback“ zeigen, dass es oft nicht ausreichend gelingt, ein intelligentes Feedback-Instrumentarium als echten Impulsgeber für nachhaltige Folgeaktivitäten und Veränderung zu integrieren. Überspitzt: Es wird entweder kaum oder zu wenig gefragt – oder aber zu viel und erratisch in dem Sinne, dass anschließend hiermit zu wenig angestoßen, getan bzw. umgesetzt wird.

Denn Mitarbeiter-Feedback ist etwas anderes als das Einsammeln von Rückmeldungen für einen „Wasserstand“ oder ein „Stimmungs- oder Meinungsgsbild“. Es darf kein Selbst-, sondern sollte immer Mittel zu einem Zweck, der Weiterentwicklung, sein. Und natürlich ist Feedback eine wertvolle und empfindliche Ressource: Erfolgt keine oder nur eine unbefriedigende Resonanz– dann kann und wird der Input schnell versiegen. Insofern sollte Feedback ganz elementar verstanden werden als ein Impuls – und dieser führt idealerweise zu einer Bewegung. In unserem Kontext heißt das: Er trägt zu einem Veränderungsprozess bei.

Feedback im Kontext von Change-Prozessen

Natürlich ist das Mitarbeiter-Feedback nur ein Aspekt von Veränderungsprozessen, deren Ausrichtung, Steuerung und Gestaltung. Bei der Frage, wo die systematischen Rückmeldungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter helfen können, hilft der Blick auf zwei Aspekte von Organisationen bzw. Unternehmen: Da ist zunächst die „formale“ Struktur, also die klassische, tendenziell hierarchisch geprägte Organisation mit dem Fokus auf Compliance, Steuerung, Kontrolle, Planung, Stabilität – bildlich also das klassische Organigramm. Und trotz der vielen Veränderungen wird sich diese formale Struktur nicht ohne weiteres in Luft auflösen können. Sie wird sich ändern. Feedback dient hier dazu, zentrale strategische Fragen zu beantworten. Es geht unter anderem um ein belastbares Gesamtbild zu Themen wie Engagement, Führung, Effizienz und Entscheidungsqualität. Somit auch um Antworten auf die Frage, ob Unternehmen im Sinne der strategischen Ausrichtung auf dem richtigen Kurs sind, Fortschritte machen, sich Dinge in die richtige Richtung bewegen oder neu justiert werden müssen. Ohne eine solche ‚strategische‘ Sicht bleiben Organisationen in gewisser Weise im Blindflug. Und natürlich gibt es inzwischen intelligente und dynamische Alternativen dazu, dieses Bild nur in den klassischen ein- oder mehrjährigen Rhythmen von typischen Mitarbeiterbefragungen zu zeichnen.

Neben dieser formalen Struktur muss Feedback sich heute aber sehr viel stärker der „Wertschöpfungs-Struktur“ von Unternehmen zu dienen, und das bedeutet: Es muss agiler und flexibler werdenden Teams und Einheiten dazu dienen, ihre Rahmenbedingungen sinnvoll auszugestalten, Kooperation und Kollaboration zu unterstützen und einen konstruktiven Dialog ermöglichen.

Die Kunst besteht darin, ein ‚Framework‘ zu etablieren, in dem diese Anforderungen intelligent ineinander greifen: Damit Feedback auf unterschiedlichen Ebenen seinen Zweck als Impulsgeber erfüllt, müssen das Maß und die Frequenz, die Ebenen und die Technologie, die Themen und Inhalte, aber auch die Optionen für Exploration, austariert werden.

Was geht? Alles! Technologie & Plattformen

Die Entwicklungen der letzten Jahre im Bereich Plattformen und Technologie haben die Schnelligkeit, Unmittelbarkeit, Einfachheit und Transparenz im Feedback-Management ganz eindeutig vorangetrieben. Erst vor diesem Hintergrund wurde die Diskussion um neue Formen des Feedback-Managements überhaupt erst ermöglicht. Und dennoch handelt es sich hierbei um ‚Tools‘, also um Werkzeuge, die dazu dienen, Vorhaben umzusetzen. Es geht also darum, die Möglichkeiten der Technologie im Sinne der verfolgten Ziele anzuwenden und auszugestalten. Gefragt ist ein sinnvoller und handlungsleitender Rahmen – in dem man sich nicht in Anwendungsoptionen verliert und damit die eigentlichen Zielstellungen in der ‚Feedbackwolke‘ diffundieren.

Technologie allein liefert schwerlich aus sich selbst heraus ‚Insights‘ für Organisationen, Führungskräfte und Mitarbeiter. Sie ist Mittel zum Zweck – und dieser muss definiert, inhaltlich gefüllt und spezifisch für ein Unternehmen ausgestaltet werden. Und dies geschieht, bis auf weiteres, durch Menschen und unter Zuhilfenahme der entsprechenden Plattformen.

Woran sollten sich Unternehmen orientieren, damit Feedback-Technologie erfolgreich genutzt werden kann? Auf der einen Seite geht es dabei um die pure technische und prozessuale Umgebung. Hier bieten Plattform-Anbieter unterschiedliche, in der Regel sehr gut durchdachte Lösungen an, die allerdings auch hinsichtlich ihrer Flexibilität unterschiedlich sind. Die technische Implementierung ist inzwischen sicherlich kein Hexenwerk mehr – sie ist aber gerade im HR-Kontext trotzdem nicht trivial. Unter anderem sind hier die Stichworte natürlich Anonymität, Datenschutz und Vertrauen. Zum anderen braucht es die durchdachte inhaltliche Ausgestaltung. Warum – also mit welchem Ziel – möchte ich von wem, in welcher Frequenz, mit welchen Fragen zu welchen Themen und mit welchem Anschlussprozess Feedback einholen? Das sind unseres Erachtens zentrale Leitfragestellungen.

The Employee Experience…Worum geht es eigentlich? Kontext Arbeit.

Selbstverständlich ist es zentral, im Kontext der Gesamtausrichtung von Unternehmen die Erfahrungen von Kunden (Cx) und Mitarbeitern (Ex) in ihrem Zusammenhang zu betrachten, zu analysieren und in Richtung „Customer Centricity“ zu entwickeln.

Dennoch ist wichtig zu verstehen, dass wir hier von Feedback, im Sinne möglichst qualifizierter Rückmeldung, im Kontext der (eigenen) Arbeit sprechen. Und die Beziehung hierzu ist in ihrer Qualität, Bedeutung und in ihren Facetten dann doch etwas völlig anderes als eine Kundenbeziehung bzw. -erfahrung.

Es geht darum, eine Feedback-Umgebung zu schaffen, in der die Anliegen sowohl der Mitarbeiter als auch die Ziele des Unternehmens ernst genommen werden. Das Credo, ‚handle Employee Feedback with care‘ umschreibt unsere Perspektive hierauf ganz treffend.

Die ‚klassische‘ Mitarbeiterbefragung – ein Auslaufmodell?!

In der Ausprägung: 50 bis 70 und mehr Fragen, alle 3-5 Jahre, diverse länder-/geschäftsbereichs-/stabs-spezifische Wunsch-Fragen mit hohen Redundanzen zuzüglich mehrerer offener Fragen: Sicherlich. Diese Variante war nicht nur eher undankbar in der konkreten Projekt-Durchführung, sie ging und geht auch tendenziell einher mit den Zuschreibungen: Uncool, aufwändig, träge, teuer, ohne Konsequenzen und damit auf Dauer unglaubwürdig. Nun löst allerdings dieser Abgesang bestimmte Fragen leider nicht.

Denn was bleibt, sind unter anderen die angesprochenen, strategischen Fragen der Gesamtorganisation – die sich auch nicht von alleine beantworten, geschweige denn bearbeiten lassen. Gerade in Zeiten schnelleren Wandels ist es wichtig, zu bestimmten Kern-Dimensionen des Unternehmens regelmäßige, valide, benchmarkfähige und klare Informationen aus der Perspektive der Mitarbeiter zu bekommen. Es sind hier die durchaus bekannten Themen, die sich zwar wandeln, sich aber ja keineswegs auflösen. Insofern wird der Feedbackprozess hier stringenter und fokussierter und zieht idealerweise eine höhere Entscheidungsdynamik nach sich. Unternehmen sind gut beraten, sich mit bestimmten Themen aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Zukunft eher intensiver zu befassen als in der Vergangenheit.

Intelligentes Feedback-Management

„Wir müssen das Silo-Denken überwinden“ , „Die Digitalisierung hilft uns, unsere Prozesse zu verbessern“,  „Unser Unternehmen lebt eine offene Feedback-/Fehlerkultur“, „Wir leben agiles Management“, „Wir bewegen uns in Richtung stärkerer Selbstorganisation“: Dies sind typische (und hier beispielhaft ausgewählte) Forderungen an und in Organisationen, und Entwicklungsfelder, in denen viele Anstrengungen unternommen werden. Ob aber Fortschritte wirklich erreicht, die richtigen Wege beschritten werden – oder an einigen Stellen Barrieren überhaupt erst erkannt und verstanden, die richtigen Entscheidungen getroffen werden müssen: Bei diesen Fragen kann ernst genommenes Mitarbeiterfeedback substanziell helfen. Und nur mithilfe dieses Spiegelbildes können Unternehmen wirklich erkennen, ob der angestrebte Weg auch der ist, der tatsächlich eingeschlagen und verfolgt wird.

Für Unternehmen, die sich auf diesen Weg machen wollen ist es zunächst wichtig, dass sie sich ehrlich die Frage beantworten: Wo stehen wir beim Thema Feedback? Und zwar sowohl ‚kulturell‘ als auch inhaltlich, technisch und prozessual. Das ist der Startpunkt für den Weg, der eingeschlagen werden soll. Hier geht es darum, die zentrale Frage nach dem Zielbild, oder anders gesagt dem ‚Purpose‘, realistisch und nicht-generisch zu beantworten. Anschließend sollte definiert werden, welches die strategischen Fragen sind, auf die das Unternehmen eine Gesamtsicht haben sollte. Wie sich ein Konzept für die diversen Anknüpfungspunkte für agile und/oder Pulse-, Lifecycle- oder Leadership-Surveys darstellen soll. Welches jetzt und perspektivisch die hierfür geeignete technische bzw. Plattform-Umgebung ist. Wie das oder die Follow-up-Konzepte gestaltet sein sollen. Gegebenenfalls auch, welche HR-analytischen Fragestellungen jenseits der genannten verfolgt werden sollen. Und schließlich: Welchen Support das Unternehmen auf dieser Reise benötigt – also die konzeptionelle, inhaltliche, technische und die Unterstützung im Folgeprozess. Für eine erfolgreiche Unterstützung und Begleitung kommt es darauf an, dass diese Aspekte in ihrem Zusammenspiel verstanden und begleitet werden. Und von hier aus sind aus der ‚Ex-Perspektive‘ die richtigen Brücken zu schlagen auch und gerade zum Themenfeld Customer Experience.

Kai Güse – Kantar

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