Customer Journey Workshops – Bindeglieder zwischen Customer Experience Strategie und Agilität

Customer Journey Workshops wirken als trojanisches Pferd in beide Richtungen: Wenn in einem Unternehmen an Customer Experience Management gearbeitet wird, arbeitet es auch gleichzeitig an der Agilität – und vice versa.

Für alle Customer Experience Management Verantwortlichen gilt deshalb: Wenn Sie Ihre IT-Kollegen und andere Verfechter der digitalen Transformation nicht in Customer Journey Workshops bekommen, laden Sie sie doch zu einem „Alignment zur Agilität“ ein.

Warum?

Der Kerngedanke von Customer Journey Workshops: Offene Gedanken für besseres Design

Customer Journey Workshops folgen in der Regel einem klaren Ablauf: Nach der Definition von Personas werden bestimmte Teilstrecken der Customer Experience – die Customer Journey – im Ist-Zustand auf Ihre Lücken und Ihre Begeisterungspunkte aus Kundensicht untersucht. (Das gilt nicht für die Anwendung dieser Methode in der Entwicklung von neuen Produkt- oder Serviceelementen. Denn dort existiert zwangsläufig noch keine Kundensicht, es wird also aus Sicht von internen Experten – aber gerne auch von Kunden – genutzt um über mögliche Ziel-Szenarien nachzudenken.) Und das in möglichst kurzer Zeit. Schon dieser Zeitaspekt gefällt in aller Regel der Verfechter der Agilität, deren Projekte auch gerne in kurzen Zeiteinheiten unterteilt werden. Sprints!

Nach der Identifikation, welche Dinge verändert werden müssen, folgt das Nachdenken über Ideen zur Verbesserung der vom Unternehmen angebotenen Services um  – auch wieder schnell – zu ersten konkreten Ansätzen zu kommen und diese zu testen. Also Prototypen zu bauen und zur Umsetzungsreife zu entwickeln. Beides zusammen, die Identifikation und das Prototyping, zeigen zusammengenommen eine deutliche Nähe der Methode zu dem Double Diamond des British Design Councils – einem der Ansätze, die im Design Thinking gerne genutzt werden. Aber mit dem Design Thinking verlassen wir nun die Welt der Customer Journey Workshop und betreten die Welt der Agilität. Denn Design Thinking ist laut Studien neben Scrum als Beispiel für agile Entwicklungsmethoden und Lean Startup eine der bekanntesten agilen Methoden. 78% von 110 befragten Entscheidern ordnen diese Methode als „relevant“ oder „höchst relevant“ ein.

Für die Verfechter der Agilität ist eine Customer Journey Workshop aus dieser Perspektive ein Teil eines Design Thinking Prozesses mit Einschränkungen, da der Öffnungswinkel der beiden Diamanten eingeschränkt ist. Dies resultiert aus der Fokussierung auf den Kunden und seine Sicht von außen auf die Reise.

Für die Freunde und Fans des Customer Experience Managements ist dieser Prozess des Identifizierens und Verwerfen von Lücken und Ideen  – mit einem anschließenden Identifizieren und Überarbeiten von Prototypen – ein erster Schritt zur schnellen Problemlösung und Übernahme von Verantwortung. Also zur Agilität.

Customer Journey Workshops: immer interdisziplinär

Das zweite wichtige Element der Customer Journey Workshops ist die Zusammenstellung des Teams der Teilnehmenden. Unternehmen tendierten in der Vergangenheit dazu Mitarbeitende (bei zunehmender Unternehmensgröße) mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten in Silos zu platzieren. In einer stabilen Umwelt, in der die einzelnen Parameter für das Geschäftsmodell sich ändern können, aber keine Disruption existierte, war und ist dies ein sinnvoller Weg zum effizienten Unternehmenserfolg.

Heute aber sind fast alle Branchen mit der Herausforderung konfrontiert, dass die Unternehmensumwelt sich schnell verändert. Denn die Anforderungen der Stakeholder an das Unternehmen verändert sich mit großer Geschwindigkeit. Und gleichzeitig sehen sich die Unternehmen an vielen Stellen mit „disruptiver“ Technologie konfrontiert: Für Verantwortliche von Kundenzentrierung sind dies z. B. mehr Automatisierung, biometrische Verfahren und ähnliches.

Deshalb gehen wir in Customer Journey Projekten davon weg nur Mitarbeitende einer Organisationseinheit einzuladen. Sondern wir lösen die Grenzen von Organisationseinheiten in den Workshop bewusst auf. Denn vielfach kann auch die Kollegin aus der IT und der Lieferant in der Logistikkette ein entscheidender Faktor für das Identifizieren einer Lücke und eines neuen Lösungsansatzes sein. Im Rahmen der Auswertung der Customer Experience Management Trendstudie haben wir dazu auch konkrete Praxistipps entwickelt.
Ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor ist es dabei, die Kundenperspektive erfolgreich in diese Workshops einzubringen. Am besten vertritt diese in der Regel der Kunde selbst. Kunden in Workshops einzuladen ist deshalb ein guter Schritt die Betrachtung der Silogrenzen gar nicht erst aufkommen zu lassen bzw. diese aufzulösen.

Ergebnis dieser Workshops sind in aller Regel Verbesserungsmaßnahmen. Die Bandbreite reicht dabei von kleinen Änderungen auf der Website bis beispielsweise zur Neuausschreibung von Logistikketten. Zur Umsetzung dieser Maßnahmen bilden Unternehmen gerne Projektorganisationen. Diese werden in der Regel neben der bereits bestehenden Linienorganisation etabliert. Und als Projektmitglieder eignen sich selbstverständlich die Teilnehmenden der Customer Journey Workshops: So wird dann aus dem einmaligen Erlebnis des Workshops eine kontinuierliche Zusammenarbeit über Silo-Grenzen hinweg.

Was gerne vergessen wird: Von Erfolg gekrönt sind diese Projekte dann, wenn die Veränderung der Customer Journeys messbar zu einer positiven Veränderung der Kundenwahrnehmung führt – und daraus eine verbesserte Kundenbindung resultiert. Ist dieser Erfolg belastbar und bringt Wettbewerbsvorteile, so stehen Unternehmen bzw. Manager vor der Möglichkeit, die Organisation anzupassen und die Projektteams in dauerhafte „cross functional“-Teams zu wandeln.

Wie wird dies von Verfechter der Agilität gesehen?

Etablierung in der Organisation: Journey Management als Startpunkt für neue Organisationsformen

Am Beispiel von Kundenserviceorganisationen kann man den Trend hin zu agilen Organisationsformen betrachten. Selbst diese doch sehr hierarchisch oder paramilitärisch ausgerichteten Bereich unterliegen einem Wandel: Erfolgreiche Call Center in den 2000ern waren entsprechend den Prinzipien von Maschinenorganisationen (Interessierte finden eine detaillierte Definition bei Mintzbergs Konfigurationen) aufgebaut. Klare Vorgaben für Prozesse und Arbeitszeiten (manifestiert z.B. in Zielen zur „average handling time“ [AHT] oder anderen Produktivitäts-Kennzahlen) waren die Regeln, Wissenshierarchien und die damit verbundene Aufteilung von 1st und 2nd Level war bei etwas komplexeren Serviceleistungen die Pflicht.

Unternehmen stellen aktuell vermehrt fest, dass diese Maschinenorganisationen sich nicht gut und schnell den Anforderungen aus technologischem, soziodemographischem und kulturellen Wandel anpassen lassen.

Zurück zu den Customer Journeys: Mit dem Schaffen von interdisziplinären Teams zur Verbesserung der Customer Journeys begegnen Unternehmen genau diesen Herausforderungen und gehen die ersten Schritte zu einer agilen Organisation.

Denn so ein interdisziplinäres Team ähnelt in vielen seiner Ausprägungen einem „Tribe“, die Hierarchie wird nicht aufgelöst. Aber die Teammitglieder erhalten Zeit und Ressourcen um die Customer Journey zu verbessern. Aktuell findet das schon bei den ersten Unternehmen in der Anwendung, häufig ergänzt um einen Customer Journey Manager. Jemand, der eine bestimmte Journey und damit eine Kundenwahrnehmung verantwortet. Wobei es für diese Rolle gerade in der Kombination mit der agilen Organisation sowohl Pro- als auch Kontraargumente gibt. So kann es gut sein, wenn die Verantwortlichkeit für die Umsetzung bei einer Rolle liegt und so ein „Herumeiern“ verhindert wird, auf der anderen Seite sinkt die Motivation der einzelnen Teammitglieder, wenn es doch wieder einen Entscheider gibt, „der weiß, was der Kunde will“.
Alternativ dazu ist die Rolle eine Coaches oder Facilitators denkbar. Eine Rolle, die auch in agilen Projekten angewandt wird. Jemand mit Methodenkenntnis, zum Beispiel mit einem auf Kundenzentrierung angepassten „Double Diamond“ (siehe oben), leitet das Team an, aber die Lösung wird im Team in den Customer Journey Workshops erarbeitet und beschlossen.

Ein weitergehender Schritt ist der Aufbau eines Netzwerks von entscheidungsfähigen Teams. Dieser Schritt ist aus der heutigen Sicht noch theoretischer Natur ist (was bedeutet, dass der Autor noch keine dieser Organisation erfolgt aufgebaut gesehen hat). Ziel dieses Schritts ist es, entscheidungsfähige Teams über ein Unternehmen hinweg zu etablieren. Somit wird ein Netzwerk von Teams mit der End-to-End-Verantwortung für jeweils eine Journey aufgebaut. Die Teammitglieder sind damit noch immer in der Hierarchie eingebettet, aber die Teamzugehörigkeit hat dabei eine größere Bedeutung. Solche Netzwerke von entscheidungsfähigen Team sind eines der fünf Merkmale von agilen Organisationen.

Customer Journey Maps als Visualisierung des neuen „Fokus“

Ein Hilfsmittel zur Etablierung dieser Methoden und Organisationen rund im Customer Journeys sind die Customer Journey Maps. Diese sind bewährt darin, die Ergebnisse von Customer Journey Workshop zu dokumentieren und werden auch gerne im Rahmen der Kommunikation eingesetzt.
Den der neue Fokus des Unternehmen wird dabei gut und eindringlich verdeutlicht. Es geht jetzt darum nicht mehr die Energie auf den Manager oder die Maschinenorganisation zu lenken. Das interdisziplinäre Team kümmert sich – schon aufgrund seiner Zusammensetzung – um alle Stakeholdern, da es in verschiedenen Hierarchie eingebunden ist und unterschiedliche Außenumwelten hat. Ein Marketingkollege wird sich auf den CMO und mögliche Agenturen stürzen, eine IT-Kollegin auf den CIO, das Development und den Hersteller des eingesetzten IT-Frameworks.

Und natürlich ist ein wesentlicher Wechsel des Fokus derjenige hin zum Kunden. Meine Kollegin Stephanie Seiboldt hat das provokativ, aber auf den Punkt formuliert in ihrem Artikel „Ave Caesar! Warum Führungskräfte nicht ins Rampenlicht gehören“.

Nicht zu unterschätzen ist dabei der Kommunikation mit der Hilfe von Journey Maps auch die Chance, Ideen von Mitarbeitenden außerhalb des verantwortlichen, entscheidungsfähigen Teams zu sammeln. Denn in einem Dialog mit anderen können die bisherigen Lösungsansätze nicht nur vorgestellt werden, über Feedback und Dialog gibt es der gesamten Organisation die Chance an der Ausrichtung auf den Kunden und die Verbesserung seiner Wahrnehmung zu arbeiten.

Fazit

Customer Journey Workshops sind ein Weg, agile Methoden zielgerichtet im Unternehmen zu verankern und gleichzeitig Kundenzentrierung einzuführen. Dabei besteht die Chance diese Methoden und Organisationsformen nicht nur schnell in der IT und IT-nahen Bereichen einzuführen. Sondern entscheidungsfähige Teams aufzubauen, die auch die Gesamtverantwortung für einen klar umrissenen Teil der Kundenwahrnehmung haben. Und richtig aufgesetzt machen Sie sowohl den Customer Experience Management Fans als auch den Verfechtern der Agilität Spaß!

 

 

The following two tabs change content below.
Matias Musmacher

Matias Musmacher

...ist Managing Partner bei der O’Donovan Consulting AG. Seit mehr als 18 Jahren steht die Lösung von Herausforderungen aus Vertrieb und Service in Verbindung mit innovativen technologischen Lösungen im Fokus seiner Tätigkeit. Aktuell unterstützt er seine Auftraggeber dabei, Strategien für eine kundenorientierte Unternehmensführung zu entwickeln und im Unternehmen umsetzen. „Unternehmen können am Markt gewinnen, wenn Sie es schaffen, Services in Abhängigkeit der jeweiligen Situation zu individualisieren, dass Kunden bleiben – an besten aus Bequemlichkeit, gerne auch aus Begeisterung.“

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.