Digitales Lernen: Welche Strategie ist sinnvoll?

DER DIGITALE KONSUMENT AM ARBEITSPLATZ

„Information at your Fingertips“ – die Vision von 1995[1]ist längst Realität. Eine aktualisierte Zusammenfassung würde nur bestätigen, daß die Digitalisierung schon lange da ist und wir uns schon lange an sie gewöhnt haben:

„Die Merkmale der Digitalisierung lassen sich anhand von drei Schlagworten skizzieren: Digitale Informationen und Werkzeuge sind, auch durch mobile Geräte, ubiquitär verfügbar, sie durchdringen pervasivalle Funktionsbereiche der Gesellschaft und sind zunehmend (als eingebettete Systeme) unsichtbar.“[2]

Das hat den Alltag verändert – moderne Verbraucher recherchieren, stellen Fragen, lesen Online-Dokumente oder schauen sich Videos an, chatten und tauschen Erfahrungen mit Ihrer Familie, Freunden oder Bekannten aus. Man ist immer und überall online und vernetzt.

Diese Erfahrungen und die damit verbundenen Erwartungen überträgt man an den Arbeitsplatz. Jede andere Annahme wäre eine Realitätsverweigerung.

Mitarbeiter sind digitale Konsumenten – und diese nutzen digitale Geräte wie Tablets oder Smartphones, die sie immer in Reichweite haben.

Darum muß man sich Im betrieblichen Lernen mit dem Gedanken anfreunden, daß die eigenen Mitarbeiter schon lange mehr können und wollen, als ihnen die zuständigen Abteilungen zuzutrauen scheinen.

Selbst allgemein zugängliche Lernapps setzen auf den eigenen Kenntnissen und der Lerngeschichte auf.

Kein Wunder, daß wir entsprechende Erwartungen an den Arbeitsplatz übertragen. Diese Erfahrung ist zudem generationenübergreifend. Die Digitalisierung ist nicht exklusiv auf Millennials beschränkt bzw. umgekehrt ist keine Altersgruppe ausgeschlossen.

Jeder nutzt Smartphones oder PCs und besucht Webseiten, die das Klickverhalten oder vorherige Käufe für Hinweise oder neue Angebote nutzen. Warum all das nicht auch im betrieblichen Lernumfeld?

Digitale Konsumenten lernen selbstbestimmt nach Bedarf und Relevanz, sie entscheiden über den Lernort und sie bestimmen den Umfang bzw. die Art der Lerninhalte. Diese Haltung wird nicht mit Betreten des Werksgeländes abgelegt.

Auch wenn sich vermutlich nur wenige Mitarbeiter als selbstbestimmte Lernende einschätzen, so ist dies trotzdem die exakte Beschreibung von Lernen: zur Lösung von Problemen benötigt man nicht mehr zuerst einen Experten, ein Buch oder einen VHS-Kurs, um das Wissen dann Tage oder Wochen später anzuwenden. Die Lösung findet sich inzwischen über Google. Informationen werden ganz selbstverständlich und jederzeit online beschafft. Und zwar immer dann, wenn man sie benötigt.

Wie muß sich also betriebliches Lernen ausrichten, welche Elemente sind für eine Strategie relevant, die digitales Lernen ermöglicht und fördert?

Digitale Bildung: Fakten und Mythen

Die Bildungsdiskussion im Umfeld von „Digitalisierung“ ist wie gesamte Diskussion zur Digitalisierung technikfixiert, da die meisten „Beiträge“ auch nur Technologie und IT-Beratung verkaufen wollen. Das wird dann gerne mit Floskeln angereichert, die einen gesellschaftlichen Bezug herstellen sollen – fundiertere Analysen sind aber die Ausnahme.

Aus der Sicht von Bildungsexperten bewegen sich die Ausführungen auf sehr dünnem Eis. Bereits die immer wieder versuchte Trennung von analog und digital verkennt, daß das Digitale sich im Analogen verschränkt. Bildung verhält sich zu einer Welt, die schon sehr lange durch digitale Technik geprägt ist. Damit rücken aber ganz andere Fragen in den Vordergrund, über die eine gesellschaftliche Verständigung anzustreben ist.[3]Es geht nicht um digital oder analog. Das Digitale hat sich schon lange hinreichend durchgesetzt.

Digitale Kompetenzen zielen darauf ab, digitale Angebote und Systeme reflektiert zu nutzen. Die Funktionen und Eigenarten dieser Systeme (vom Fahrscheinautomaten über die digitale Haussteuerung hin zu digitalen Medien usw.) sind nicht immer direkt wahrnehmbar. Digitale Kompetenz bedeutet also, daß man digitale Informationsverarbeitung verstehen und bewerten kann. Mit dem Erwerb von Programmierfähigkeiten hat das wenig zu tun.

Und im Zusammenhang mit betrieblicher Aus- und Weiterbildung geht es um die zusätzliche Frage, ob „digital“ in der Bildung überhaupt wirkt.

Digitales Lernen ist schwer von analogem Lernen abzugrenzen. Digital ist sehr oft nur die Form der Auslieferung und auch diese ist ein schwammiger Begriff. Haben wir ein digitales Lernprodukt, wenn Teilnehmer mit dem Dozenten über WhatsApp chatten, wenn eine URL an die Tafel geschrieben wird oder wenn eine Präsentation online abgerufen werden kann?

Diese Beispiele gibt es in der Praxis – aber sie sind nicht geeignet, Bildungsangebote entlang der zweifelhaften Dichotomie „analog vs. digital“ zu klassifizieren.

Digitale Medien sind übrigens per se nicht wirksamer als andere Methoden.[4]Im Gegenteil – sie sind erstaunlich wirkungsarm. Der Einsatz digitaler Medien führt auch nicht automatisch zu mehr Motivation oder mehr Selbststeuerung und -verantwortung der Lernenden.

Ein Grund: erlernte und zementierte Abläufe bzw. soziale Handlungspraxen werden oft unverändert beibehalten und nur mit neuer Technik garniert. Solange sich aus Sicht der Lernenden die Dinge nicht erkennbar in Richtung einer neuen Lernkultur bewegen, gibt es keinen Grund zur Änderung von eingespielten Mustern.

Der Nutzen von digitalem Lernen liegt im Potential: man könnte Lehr- und Lernprozesse anders gestalten und organisieren. Dieses Potential verweist aber auf die Verantwortung aller Beteiligten, sich zusammenzusetzen, zu organisieren und eine Strategie zu digitalem Lernen zu entwickeln.

Lernen in der digitalen Welt

Digitale Lernkonzepte können:

  • Die Selbststeuerung beim Lernen fördern
  • Kooperative Szenarien fördern
  • Lernangebote flexibel organisieren und die Vielfalt der Lernenden unterstützen
  • Lernangebote können handlungs- und problemorientierter werden durch authentischere Materialien
  • Lernprozesse können interaktiv gestaltet werden
  • Mit Simulationen oder AR- / VR-Angeboten können realistische Aufgabenstellungen gelöst werden

Echtes digitales Lernen erschließt Lernziele wie Problemlösungsverhalten, Lerntransfer, Selbstlernkompetenz und es erweitert die Teamfähigkeit.[5]Diese Skills sind übrigens eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Digitalisierungsprojekten.Es ist nicht damit getan, Inhalte einfach nur elektronisch anzubieten.

Digitales Lernen im Unternehmen muß endlich mit Alltagslernen gleichziehen. Der digitale Konsument am Arbeitsplatz braucht dieselben Ressourcen und Nutzungsmöglichkeiten, über die er im Alltag schon lange verfügt.

Ganz grundsätzlich muß Lernen die bisher immer noch übliche Sach- und Themenfixierung verlassen und sich auf den Lernenden konzentrieren.[6]

WAS TREIBT DIGITALES LERNEN

Veröffentlichungen zur Digitalisierung stellen technologische Aspekte ausführlicher dar als das gesellschaftliche Umfeld. Mit Begeisterung werden IT-Lösungen strategisch eingeordnet und auch bei kleinen operativen Problemen sind IT-Lösungen die Antwort auf Fragen, die gar nicht gestellt wurden.

Wer Werkzeuge beschafft, muß vorher die Aufgaben kennen.[7]Die Aufgaben ergeben sich weniger aus einer Gegenüberstellung von aktuellen Technologien, sondern aus der Bewertung, welche Entwicklungen für ein Unternehmen relevant sind. Wir brauchen also nicht nur etwas Technik, sondern vorher vielleicht auch etwas Soziologie oder Psychologie usw.

Die folgenden Abschnitte stellen einige Aspekte vor, die uns relevant erscheinen.

Innovationstempo: die Realität ist schneller als der Trainer

Immer kürzere Innovationszyklen und das damit verbundene Anwachsen von Wissen haben die Halbwertszeit von Skills auf 2,4 Jahre und weniger verkürzt[8]. Was heute erlernt und beherrscht wird, ist morgen veraltet.

Ständige Neuerungen führen dazu, daß etwa Onboardingkonzepte nicht einfach Wissen aufbauen können, das in den nächsten Jahren abgerufen wird. Das gesamte Umfeld der Produkte, Prozesse oder Kundenwünsche ändert sich laufend. Mitarbeiter benötigen also spezifischen Input, der paßgenau genutzt werden kann. Angesichts der Menge der Veränderungen können Lerninhalte nicht immer bei Adam und Eva starten.

Das Thema ist allerdings nicht neu, das Innovationstempo stieg schon immer an. Wer sich mit digitalen Lernkonzepten beschäftigt, muß noch andere Entwicklungen im Blickfeld haben.

Lernen ersetzt Wissen

Da es ständig neue Prozesse und Techniken gibt, reichen inzwischen die aus der Berufsausbildung mitgebrachten Kenntnisse auch nicht mehr für ein ganzes Arbeitsleben. Die Berufsausbildung ist bestenfalls ein Ausgangspunkt, so daß Grundlagenkenntnisse erweitert und angewandt werden müssen.

Im Tagesgeschäft benötigen Mitarbeiter Zugriff auf aktuellste Informationen und Hilfen zu Produkten, Preisen und Methoden. Sie benötigen Informationen zur Bedienung von Systemen, zu spezifischen Techniken des Unternehmens und sie müssen den Erfahrungsschatz der Kollegen nutzen und sich austauschen können. Tips, Erfahrungen und der Meinungsaustausch geben ihnen Sicherheit und Orientierung.

Die Veränderung der Produktwelt

Der technische Fortschritt hat zur Differenzierung der Angebote geführt.

Aus Standardprodukten werden in Projekten entwickelte zielgruppenspezifische Angebote. Die Produktvielfalt hat ebenfalls schon seit dem Ende der 70er Jahre innerhalb von 20 Jahren deutlich zugenommen.[9]

Wir haben es hier nicht mit plötzlich entdeckten Disruptionen zu tun. Es geht um lange erkennbare Trends und lange beobachtbare Entwicklungen. Diese Trends wurden zudem schon immer von Unternehmen auf der Grundlage ihrer jeweiligen Strategie unterschiedlich bewertet.[10]

Die technologische Entwicklung ist bei der Produktdifferenzierung weniger der Auslöser als ein Begleiter oder manchmal auch ein Katalysator. Was technisch gestützt oder beschleunigt wird, ist eine gesellschaftliche Veränderung, die ebenfalls schon früher begonnen hat als die „Digitalisierung“.

Projektarbeit ersetzt Routine

Mitarbeiter arbeiten jetzt in ständig wechselnden Teams an wechselnden und immer schwerer vorhersehbaren Aufgaben. Die ausdifferenzierte Produktwelt erfordert eine passende Ausrichtung und Organisation.

Die vom Marketing gerne betonte Kundenorientierung hat hier ihre Auswirkungen. Wenn man so will, beeinflussen Marketingentscheidungen die Arbeitsorganisation.

Das rückt Skills wie Teamfähigkeit, Kommunikation, Kreativität, Empathie, Kritikfähigkeit, Engagement, Querdenken usw. in den Vordergrund.

Hierarchische Matrixstrukturen werden durch Projektstrukturen, flexiblere Abläufe und Netzwerke ersetzt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Auf einmal zählt die Individualität eines Mitarbeiters. Diese sind nun „Talente“, die entwickelt werden müssen. Personalabteilungen suchen nicht mehr nach möglichst passenden Profilen aus dem Windkanal, die eine schnelle und reibungslose Einarbeitung garantieren. Individualität wird von einer störenden Randerscheinung zu einem Alleinstellungsmerkmal der Mitarbeiter.

Auch Laufbahnen war früher vorhersehbar und sie verliefen graduell (länger im Betrieb = besser qualifiziert = mehr und höherwertiger Output = mehr Geld und höherer Rang mit mehr Macht). Das formalisierte Allgemeine war relevanter als der individuelle Unterschied. Im projektorientierten Arbeitsumfeld entstehen immer wieder Chancen (und aus Risiken), die man durch Lernangebote bewältigen will.

Die Gesellschaft der Singularitäten

Seit Ende der 70er Jahre kann man eine Entwicklung beobachten, die als Singularisierung beschrieben wird. Wir leben in einer Welt der Singularitäten[11].

Nach der Massenproduktion der Nachkriegszeit, nach der Trennung von Arbeit und Wohnen, nach der Kultur der Vorstädte mit ihren standardisierten Lebensentwürfen usw. sind die Dinge inzwischen derart in Bewegung geraten, daß jeder diese Veränderungen im Alltag oder im Berufsleben spüren kann.

Orte, Dinge, Zeiten, Kollektive usw. bekommen in dieser postmateriellen Welt eine Bedeutung. Diese Bedeutung wird relevant, wenn sie mit Affekten verbunden wird. Dann entstehen eine Singularität und dadurch ein Markt, der man bedienen kann. Liebhaber von bestimmten Orten, Ereignissen oder Gegenständen kann man als Zielgruppe betrachten und entsprechend bedienen.

Es gibt keine Einheitsprodukte, sondern immer feiner segmentierte Angebote, die vom Marketing umfassend unterstützt werden.[12]

Die Welt ist singularisiert und das Tor zur Welt ist inzwischen der eigene Newsfeed.

Die Entwicklung steht nicht am Anfang, sondern wir sind mittendrin. Immer weniger Organisationen funktionieren starr und gleichförmig – selbst der Alltag in Schulen und Behörden unterliegt diesem Veränderungsprozeß.[13]

Design für Zielgruppen

Diese Gruppen (Singularitäten) kann man identifizieren und mit Angeboten ansprechen – das erfolgt über Design. Im Design werden Kultur und Materialität zusammengebracht: die Gestaltung (dazu gehören auch „Locations“, „Events“ oder „Service“) muß zur Zielgruppe passen.

Die modernen Produkte müssen zuerst „einzigartig“ sein, also für die kaufenden Individuen eine Bedeutung erhalten und gemocht werden.

Die aktuelle Produktion ist eine kulturelle Produktion, in der man die Reaktion des Publikums (der Käufer) antizipieren muß, was bisher in der industriellen Produktion nicht nötig war.

Trend­forscher, Scouts und Marketing arbeiten eng zusammen, um alle Möglichkeiten aus­zu­loten. Angebote müssen inzwischen immer mit Emotionen besetzt sein.

Je nach Strategie kann man dem Publikum folgen und so eine einfache Trendstrategie umsetzen (aktuelle Wünsche werden ermittelt und berücksichtigt), man kann selbstbewußt neue Trends setzen und so eine Avantgardestrategie verfolgen oder man kann im Rahmen einer Kollaborationsstrategie zusammen mit Kreativen und Kunden ein maßgeschneidertes Produkt entwickeln. Der Rezipient (=Kunde) wird zum Ko-Kreativen.[14]

Immer wieder kann man Unternehmen beobachten, die über den Weg der Bedeutung bzw. des Aufladens mit Affekten neue Produkte oder Varianten bekannter Produkte auf den Markt bringen bzw. dies versuchen.

Die Wahl der Strategie und ihre Umsetzung ist einmal mehr eine Marketingaufgabe.

Service und Marketing: das Team als Ensemble macht singulären Service zur Performance

Die Welt der Singularitäten hat aber auch eine Entsprechung im Service.

Die Welt des „Service ist das neue Marketing“ ergeht sich ähnlich wie die Digitalisierungsdiskussion in technophilen Szenarien: auf WhatsApp hochgeladene OP-Rechnungen werden von der Versicherung mit „KI“-Beleglesesoftware digital verstöbert, der Chatbot hilft bei der Suche und der Kunde landet dann mit seiner anschließenden Beschwerde nach einem sprachanalytischen emotionalen Routing beim perfekt vorbereiteten Mitarbeiter. Dessen Teamleitung kennt alle NPS-Werte und ist durch methodisch abgefeimte Befragungsverfahren genau instruiert, was Kunden als guten Service definieren.

Stellt man dieses (erfundene, aber typische) Beispiel in den hier dargestellten Kontext, dann kann Service nach dieser Strategie nicht funktionieren bzw. bestenfalls reaktiv sein.

Auch Service richtet sich an Singularitäten aus, so daß nicht nur die Ära der Massenprodukte vorbei ist, sondern auch die Ära des Massenservice, der Einheitsprozesse und der standardisierten Einheitsfloskeln der Mitarbeiter.

Auch Service muß vom Marketing auf die identifizierten Singularitäten zugeschnitten werden. Das ist nicht dasselbe wie die „Mass-Customization“ der verschiedenen Anbieter, die digitale Produktionstechniken nur nutzt, um Individualität vorzugaukeln.

Positiv bewerteter Service hängt  unverändert weniger von moderner Technologie ab als von Mitarbeitern, die im entscheidenden Augenblick (also im Kundenkontakt) performen.

Kunden erwar­ten unverändert Betreuung durch Mitar­bei­ter.[15]

Hier zählen nicht Pflichter­füllung und prozess­kon­for­mer Durch­schnitt, sondern Per­formanz, also ein „Gelingen“ bei ständig neuen Auf­gaben. Erst Gelingen bedeutet Akzeptanz beim Kunden.

Wie bei einer Theateraufführung steht die Akzeptanz beim Publikum im Mittelpunkt.

Wenn man so will, wird das Team zum Ensemble, das sich durch seine individuellen Darsteller auszeichnet und den verdienten Applaus bekommt.

DIGITALES LERNEN ALS STRATEGIE

Alle Macht den Lernenden!

Wenn „der Mensch im Mittelpunkt“ stehen soll, müssen die entsprechenden Tatsachen geschaffen werden: das Verhältnis von Lernen und Arbeiten ändert sich zugunsten der Kompetenzentwicklung. Lernanstrengungen müssen mit Wertschätzung verbunden sein.

Die oft hektischen Aktivitäten zum Online-Lernen haben aus der Sicht von Mitarbeitern nichts geändert. In vielen Unternehmen ist eLearning ein Etikettenschwindel: alte Inhalte werden neu verpackt präsentiert – die überholte lernfeindliche Umgebung wird aber beibehalten. Die Lernbereitschaft der Mitarbeiter wird unterschätzt oder ganz ignoriert.

Ausbildung: effizient und zielführend

Digitales Lernen ist personalisiertes Lernen im Moment des Bedarfs – vernachlässigte Aus- und Weitbildungsaufgaben wirken sich bei schnellem technologischen Wandel auch immer schneller negativ aus.

Allerdings haben die Mitarbeiter schon lange die Lernstrategie gewechselt – informelles Lernen (also Lernen außerhalb von organisierten Trainings und ohne Curriculum im Unterschied zum formalem Lernen der Katalogangebote) ist zum Standard geworden. Lernen am Arbeitsplatz erfolgt faktisch wie Lernen im Alltag.

Mitarbeiter benötigen Angebote, die sie im sog. „Augenblick des Bedarfs“ unterstützten. Die An­ge­bote müssen in passende Systeme und Strukturen fließen und überall und immer abrufbar sein.[16]

Die Tabelle zeigt, wo und wie Mitarbeiter am meisten lernen und welche Lernform bzw. welche Angebote ihnen wichtig sind.[17]

Rang Lernen – wo und wie Nicht wichtig % Wichtig % Sehr wichtig % Essentiell % Sehr wichtig und essentiell %
1 Erfahrungen am Arbeitsplatz 1 6 26 67 93
2 Wissen mit Team austauschen 1 9 30 60 90
3 Suche im Internet 5 16 27 52 79
4 Web-Inhalte (Videos, Podcasts, Artikel) 4 20 37 39 76
5 Feedback und Anregungen 7 19 39 35 74
6 Berufliche Netzwerke / Communities 4 24 41 31 72
7 Coaching & Mentoring 7 28 43 22 65
8 Interne Quellen (Dokumente, Anleitungen) 8 32 35 25 60
9 Blogs / Newsfeeds 10 34 33 23 56
10 eLearning (Online zum Selbstlernen) 20 39 25 16 41
11 Konferenzen / Events 17 48 32 3 35
12 Training im Seminarraum 28 41 19 12 31

 

Lernkultur ersetzt lernfeindliche Umgebungen

Sobald die Performance der Mitarbeiter im „Moment of Need“ zum Mittelpunkt einer Ausbildungsstrategie wird, kann auf dieser Basis eine Lernkultur entstehen, die Einsatz und Engagement von Mitarbeitern fördert und belohnt.[18]

Voraussetzung einer Umstellung auf selbstgesteuertes Lernen ist die Lernbereitschaft der Mitarbeiter, die als gegeben gesetzt werden kann. Weiterhin basiert eine erfolgreiche Lernstrategie auf der Schaffung einer entsprechenden Lern- und Unternehmenskultur: Lernen muß gewünscht und gefördert werden.

Lernen im Unternehmen berücksichtigt die Ziele und Strategie des Unternehmens. Auf dieser Grundlage werden technische und gesellschaftliche Entwicklungen bewertet und Skills entwickelt, die dabei zielführend sind.

Lernkultur wird als einer der wichtigsten Aufgaben angesehen, wenn es um die Entwicklung von Mitarbeitern geht. Allerdings haben lt. einer Studie erst 14% der Unternehmen[19]für sich ermittelt, was eine optimale Lernkultur ausmacht. Lernkultur muß sehr genau definiert und gemessen werden. Hier geht es um mehr als Absichtserklärungen.

Der Aufbau einer Lernkultur und einer Fehlerkultur ist deutlich schwieriger und komplexer als die Implementierung von Technologien – schnelle Lösungen haben aber noch nie funktioniert.

Digitales Lernen als strategisches Ziel

Niemand kann vorhersagen, welche Skills in wenigen Jahren erforderlich sind. Unternehmen müssen Skills kontinuierlich entwickeln und dabei Skills fördern, mit denen neue Situationen kompetent bewältigt werden können.[20]Unternehmen müssen auf Veränderungen vorbereitet sein und dafür über Mitarbeiter verfügen, die neue Situationen bewerten und damit umgehen können.

Arbeitgeber ohne Strategie zu einer umfassenden Weiterbildung und Talententwicklung dokumentieren ihr Desinteresse an einer dauerhaften Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern.

Die Digitalisierung bietet genügend Tech­no­logien, die eine individu­alisierte und effek­tive Lern­kul­tur un­ter­stützen. Dann können Mitarbeiter verschiedene Inhalte individuell abrufen und nach Bedarf am Arbeitsplatz nutzen.

Frank Otto – i-CEM

[1]Es war auf der Comdex. Digitalisierung kam weder disruptiv noch über Nacht.

[2]Michael Kerres in einem Blog.

[3]Weiterführende Überlegungen dazu z.B. von Michael Kerres findenSiehier. oder als Manifest zu Bildung 4.0 hier

[4]Wissenschaftlich belegt ist das durch Studien und durch Metastudien seit 1980 – der Einsatz digitaler Medien führt per se zu keiner besonderen Verbesserung. Hinweishier

[5]Der jährliche Report zu den Human Capital Trends hebt immer wieder deutlich heraus, welche Skills bei der Digitalisierung relevant sind – zu finden als Webseite hierund eine PDF online hier

[6]Lernstrategien benötigen ein sicheres Fundament – Elemente dazu finden Sie in diesem Blog

[7]Ansonsten sehen (aus der Sicht eines Hammers) alle Probleme wie Nägel aus…

[8]Deloitte, 2014 – die Zahlen variieren nach Branche und Fachgebiet und sie liegen z.T. deutlich unter der hier vorgestellten Angabe.

[9]Zahlen nach Benko & Anderson, The Corporate Lattice

[10]Bereits Ende der 90er Jahre skizziert A. Grove (Grove, 1997 – Nur die Paranoiden überleben), wie man diese strategischen Wendepunkte erkennen und wie man damit umgehen kann. Vom Markt verschwundene Anbieter sind nicht Opfer von Disruptionen, sondern das Ergebnis verschlafener Entwicklungen.

[11]Reckwitz, 2017, Die Gesellschaft der Singularitäten

[12]Einfache Suppenwürfel werden ersetzt durch den Chatbot „Kim“. Der fragt nach Unverträglichkeiten und das Rezeptangebot bedient Communities mit z.T. diametral entgegengesetzten „Ideologien“. Vegan, Fitness oder Fleisch – wir sind in der Welt der Singularitäten.

[13](Reckwitz, 2017), S. 40 ff.

[14](Reckwitz, 2017), S. 191. Im modernen Kundenservice der ausdifferenzierten Produktwelt gibt es keine pauschalen Kundenerwartungen. Die „Industrie“ der Kundenzufriedenheitsermittler muß ihre Methoden anpassen. Instrumente aus der Ära der Massenproduktion (z.B. Kano) und undifferenzierte Empfehlungswerte (NPS) reflektieren nicht die Welt der Singularitäten.

[15]Die Zahlen der folgenden Grafik finden Sie hier

[16]Quelle

[17](Hart, 2018),Die hervorgehobenen Zahlen in den Spalten stehen für die jeweils häufigste Nennung in dieser Kategorie.

[18]Lernen im Umfeld von 70:20:10 – vgl. hier

[19]Fundstelle

[20]Zahlen hier

The following two tabs change content below.
Frank Otto

Frank Otto

…baute zahlreiche Vertriebs- und Customer Service-Abteilungen auf. Er begleitet den Aufbau von neuen Märkten, den Ausbau von Absatzwegen und -medien und er steuert in verantwortlicher Position Phasen des Strategiewechsels. Er kennt und beherrscht die entsprechenden Technologien. Die umfangreichen Erfahrungen und Kenntnisse der entscheidenden „weichen“ Themen stehen im Mittelpunkt seiner Projekte mit Schwerpunkt in der Qualifizierung zur Steuerung von Kundenerfahrungen.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.