Was treibt digitales Lernen

Lernen ersetzt Wissen

Da es ständig neue Produkte, Prozesse und Techniken gibt, reichen inzwischen die aus der Berufsausbildung mitgebrachten Kenntnisse auch nicht mehr für ein ganzes Arbeitsleben. Die Berufsausbildung ist bestenfalls ein Ausgangspunkt.

digitales LernenDer Vergleich[1]zwischen 1986 und 2006 ist besonders aufschlußreich. Innerhalb von 20 Jahren ist das „behaltene“ Wissen dramatisch gesunken. 1986 hatten Wissensarbeiter noch bis zu 76% der für Ihre Arbeit relevanten Kenntnisse „im Kopf“ – 2006 waren  das nur 10% (siehe Grafik).

Im Tagesgeschäft benötigen Mitarbeiter somit zwangsläufig Zugriff auf aktuellste Informationen und Hilfen zu Produkten, Preisen und Methoden. Sie benötigen Informationen zur Bedienung von Systemen, zu spezifischen Techniken des Unternehmens und sie müssen den Erfahrungsschatz der Kollegen dazu nutzen können. Tips, Erfahrungen und der Meinungsaustausch geben ihnen Sicherheit und Orientierung.

Inzwischen muß man sich auch nichts mehr merken.

„Kenntnisse“ im Sinne von Wissen zu Produkten, Verfahren usw. sind inzwischen keine Herausforderung mehr. Wissen kann man jederzeit und überall abrufen. Die Beschaffung von „Wissen“ sollte im beruflichen Alltag kein Problem mehr darstellen.

Wichtiger sind aber die Einordnung und die Bewertung von Fakten, der Umgang mit Informationen und Prozessen und die Bedienung von Anwendungen. All das muß immer wieder neu erlernt oder dazugelernt werden.

Innovationstempo: die Realität ist schneller als der Trainer

Immer kürzere Innovationszyklen und das damit verbundene Anwachsen von Wissen haben die Halbwertszeit von Skills auf 2,4 Jahre verkürzt[1]. Was heute erlernt und beherrscht wird, ist morgen veraltet.

Das Thema selber ist allerdings nicht neu, wie die Grafik weiter oben belegt. Das Innovationstempo stieg schon immer. Wer sich mit digitalen Lernkonzepten beschäftigt, muß den Blick auf andere Entwicklungen werfen.

Arbeiten in einer veränderten Produktwelt

Der technische Fortschritt hat zur Differenzierung der Angebote geführt.

Aus Standardprodukten werden in Projekten entwickelte zielgruppenspezifische Angebote. Die Produktvielfalt hat schon seit dem Ende der 70er Jahre innerhalb von 20 Jahren deutlich zugenommen, wie die folgende Aufstellung illustriert.[2]

Wir haben es auch hier nicht mit plötzlich entdeckten Disruptionen zu tun. Es geht um lange erkennbare Trends und lange beobachtbare Entwicklungen, die zudem schon immer von Unternehmen auf der Grundlage ihrer jeweiligen Strategie völlig unterschiedlich bewertet wurden.[3]

Projektarbeit ersetzt Routine

Die Differenzierung der Produkte ändert die Arbeitswelt. Anstelle von allgemeinen Massenprodukten entstehen individualisierte Produkte und die Arbeit wird zu einer Arbeit an Singularitäten.

Mitarbeiter arbeiten jetzt in ständig wechselnden Teams an wechselnden und immer schwerer vorhersehbaren Aufgaben. Das rückt Skills wie Teamfähigkeit, Kommunikation, Kreativität, Empathie, Kritikfähigkeit, Engagement, Querdenken usw. in den Vordergrund.

Die Logik des Allgemeinen wird durch eine Logik des Besonderen ersetzt. Hierarchische Matrixstrukturen werden durch Projektstrukturen und Netzwerke ersetzt.

Auf einmal zählt die Individualität eines Mitarbeiters. Diese sind nun „Talente“, die entwickelt werden müssen. Personalabteilungen suchen nicht mehr nach möglichst passenden Profilen aus dem Windkanal, die eine schnelle Einarbeitung garantieren. Individualität wird von einer störenden Randerscheinung zu einem Alleinstellungsmerkmal.

Die übergreifende einheitliche Qualifizierung von Mitarbeitern nach formalen Kriterien muß jetzt ersetzt werden durch die Entwicklung von Talenten mit Profilen, Kompetenzen und Potential für spätere Schritte.

Auch eine Laufbahn war früher vorhersehbar und graduell (länger im Betrieb = besser qualifiziert = mehr und höherwertiger Output = mehr Geld und höherer Rang mit mehr Macht). Das formalisierte Allgemeine war relevanter als der individuelle Unterschied.

Die Gesellschaft der Singularitäten

Seit Ende der 70er Jahre kann man eine Entwicklung beobachten, die als Singularisierung beschrieben wird. Wir leben in einer Welt der Singularitäten[4].

In der Produktwelt sehen wir die dazugehörige Entwicklung von Angeboten für immer kleinere oder differenziertere Zielgruppen. Nach der Massenproduktion der Nachkriegszeit, nach der Trennung von Arbeit und Wohnen, nach der Kultur der Vorstädte mit ihren Lebensabläufen usw. sind die Dinge inzwischen derart in Bewegung geraten, daß jeder diese Veränderungen im Alltag oder im Berufsleben spüren kann.

Diese Entwicklung steht nicht am Anfang, sondern wir sind mittendrin. Immer weniger Organisationen funktionieren starr und gleichförmig – auch der Alltag in Schulen und Behörden unterliegt einem Veränderungsprozeß.[5]

Die Welt ist singularisiert und das Tor zur Welt ist der eigene Newsfeed. Orte, Dinge, Zeiten, Kollektive usw. bekommen in dieser postmateriellen Welt eine Bedeutung. Diese Bedeutung wird relevant, wenn sie mit Affekten verbunden wird. Dann entstehen eine Singularität und damit ein Markt, der man bedienen kann. Liebhaber von bestimmten Orten, Ereignissen oder Gegenständen kann man als Zielgruppe betrachten und entsprechend bedienen.

Design für Zielgruppen

Diese Gruppen kann man identifizieren und mit Angeboten ansprechen – das erfolgt über Design. Im Design werden Kultur und Materialität zusammengebracht: die Gestaltung von Produkten (dazu gehören auch „Locations“, „Events“ oder „Service“) muß zur Zielgruppe passen.

„Design“ ist ein tragendes Modell der aktuellen Produktionsform: das Publikum ist der Rezipient und es muß das Produkt mögen. Die modernen Produkte müssen zuerst „einzigartig“ sein, also für die kaufenden Individuen eine Bedeutung erhalten und gemocht werden[6].

Die aktuelle Produktion ist eine kulturelle Produktion, in der man die Reaktion des Publikums (der Käufer) antizipieren muß, was bisher in der industriellen Produktion nicht nötig war.

Trend­forscher, Scouts und Marketing arbeiten eng zusammen, um alle Möglichkeiten aus­zu­loten. Denn Angebote müssen immer mit Emotionen besetzt sein[7]. Man kann dem Publikum folgen und so eine einfacheTrendstrategieumsetzen (aktuelle Wünsche werden berücksichtigt), man kann selbstbewußt neue Trends setzen und eine Avantgardestrategieverfolgen oder man kann im Rahmen einer Kollaborationsstrategiezusammen mit Kreativen und Kunden ein maßgeschneidertes Produkt entwickeln. Der Rezipient (=Kunde) wird zum Ko-Kreativen.[8]

Das Team als Ensemble macht Service zur individuellen Performance

Auch im taylorisierten Umfeld der Kunden-, Call-, Service- oder Omnichannel-Center hängt positiv bewerteter Service weniger von moderner Technologie ab als von Mitarbeitern, die im entscheidenden Augenblick (also im Kundenkontakt) performen. Die folgende Grafik[9]stellt zusammen, worauf Kunden im Service Wert legen. Nicht überraschend – es sind mit deutlichem Abstand die Mitarbeiter:[10]

Man erwartet nicht mehr Pflichterfüllung und prozesskonformen Durchschnitt, sondern Performanz, also ein „Gelingen“ in einem wechselnden Umfeld. Gelingen bedeutet Akzeptanz beim Kunden. Es geht auch im Kundenservice nicht mehr nach Schema F im Rahmen eines Prozesses, sondern wie bei einer Theateraufführung steht die Akzeptanz beim Publikum im Mittelpunkt.

Wenn man so will, wird das Team zum Ensemble, das sich durch seine individuellen Darsteller auszeichnet. Das gilt für alle Kundenbeziehungen, so daß dann Mitarbeiter in Vertrieb und Technik zu engagierten Solisten werden.

Demografie und Lernkonzepte

Demografische Themen kommen nicht über Nacht, sondern man kann sich darauf vorbereiten. Von daher ist es umso trauriger, wenn viele Unternehmen auf die Erwartungen ihrer neuen Mitarbeiter nicht eingestellt sind oder wenn Unternehmen deren Erwartungen nicht einmal kennen.

Die Zusammensetzung der Mitarbeiter hat sich in den letzten Jahren stark geändert. Es gibt keine vorherrschende Generation mehr, auf deren Denke sich alles einpendeln kann. Inzwischen treffen verschiedene Generationen aufeinander, die sich gegenseitig ergänzen können. Unternehmen müssen mit unterschiedlichen Erwartungen zu Karriere oder zu Aus- und Weiterbildung umgehen.

Die oft hektischen Aktivitäten zum Online-Lernen haben aus der Sicht von Mitarbeitern nichts geändert. Eine eingehende Analyse des Bedarfs dieser „jungen Leute“ findet selten statt, weil man sonst ganz andere Maßnahmen ergreifen und wahrnehmen würde.

In vielen Unternehmen verkommt eLearning zu einem Etikettenschwindel: alte Inhalte werden neu verpackt präsentiert – die überholte lernfeindliche Umgebung wird aber beibehalten. Die Lernbereitschaft der Mitarbeiter wird unterschätzt oder ganz ignoriert.

Lernbereitschaft ist inzwischen aber Karrieregrundlage und die Lernkurve könnte zur zukünftigen Gehaltskurve werden[11]:

Es ist zielführend, diese Haltung der Mitarbeiter zu fördern und Ihnen auch die Themenwahl zu überlassen. Niemand kann heute vorhersagen, welche Skills in wenigen Jahren erforderlich sind. Unternehmen müssen Skills kontinuierlich entwickeln und dabei Skills fördern, mit denen neue Situationen kompetent bewältigt werden können.[12]

Arbeitgeber ohne Strategie zu einer umfassenden Weiterbildung dokumentieren ihr Desinteresse an einer dauerhaften Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern.

Was macht Unternehmen attraktiv? Lernen!

Für die Entwicklung ihrer Skills tun alle Mitarbeiter viel. Sie bieten Lernbereitschaft und sie erwarten im Gegenzug Angebote als Bringschuld des Unternehmens. Die Haltung zu „Lernen“ ist ein Grund für den Verbleib eines Mitarbeiters im Unternehmen:[13]

Jüngere Mitarbeiter verbinden mit „Sicherheit“ eines Arbeitsplatzes die Erwartung, daß das Unternehmen für eine ständige Aus- und Weiterbildung sorgt.

Schließlich wird dadurch sichergestellt, auch zukünftige Aufgaben erfolgreich lösen zu können. Weiterbildung ist die Basis für spätere Aufgaben und damit eine Existenzgrundlage.

Dieser Beitrag beleuchtet einen Aspekt unseres Whitepapers „Lerntechnik für Strategen“. Wenn Sie mehr erfahren wollen, dann können Sie das Dokument hier herunterladen.

Mehr zum Thema erfahren Sie auch am Dienstag, 14. August 2018, 15:00 – 15:45 im Webinar

Digitales Lernen im Unternehmen: „Wer nur etwas von Musik versteht, versteht auch davon nichts“im Webinar 

Frank Otto – i-CEM

[1]Deloitte, 2014 – die Zahlen variieren nach Branche und Fachgebiet und sie liegen z.T. deutlich unter der hier vorgestellten Angabe.

[2]Zahlen nach Benko & Anderson, The Corporate Lattice

[3]Bereits Ende der 90er Jahre skizziert A. Grove (Grove, 1997 – Nur die Paranoiden überleben), wie man diese strategischen Wendepunkte erkennen und wie man damit umgehen kann. Vom Markt verschwundene Anbieter sind nicht Opfer von Disruptionen, sondern das Ergebnis verschlafener Entwicklungen.

[4]Reckwitz, 2017, Die Gesellschaft der Singularitäten

[5](Reckwitz, 2017), S. 40 ff.

[6]Die Kreativarbeit greift immer stärker auf vorhandene Technologien zurück, so daß auch Informatiker, Ingenieure und Spezialisten zu Kreativarbeitern werden: sie loten die Grenzen des Möglichen aus und sind immer wieder die Speerspitze.

[7]Die oft beklagte Akademikerschwemme erschuf so rechtzeitig eine Art „Massenintelligenz“ und somit die zahlreiche und tatsächlich auch benötigte Kernbelegschaft der Creative Economy unserer aktuellen postindustriellen Gesellschaft.

[8](Reckwitz, 2017), S. 191. Im modernen Kundenservice der ausdifferenzierten Produktwelt gibt es auch nicht „die“ Kundenerwartungen. Die „Industrie“ der Kundenzufriedenheitsermittler muß ihre Methoden anpassen. Instrumente aus der Ära der Massenproduktion (z.B. Kano) und undifferenzierte Empfehlungswerte reflektieren nicht die Welt der Singularitäten.Es sollte nachvollziehbar sein, daß es im Service nicht „die“ Kundenerwartungen gibt. Verfahren aus der Ära der Massenproduktion (z.B. Kano) passen nicht in die Welt der Singularitäten.

[9]Interessanter Nebenaspekt: die Automatisierungs- und KI-Tools zielen auf die Prozesse vor dem Kontakt mit Mitarbeitern ab bzw. versuchen, Kontakte mit Mitarbeitern gleich ganz zu vermeiden. Aus Sicht der Kunden ist das nicht relevant. Einschlägige Untersuchungen belegen immer wieder, daß sich nur ein knappes Drittel im Zweifel für den Anbieter mit der moderneren Technologie entscheiden. 75% wünschen dagegen mehr menschliche Interaktion und 43% würden dafür sogar mehr bezahlen (Quelle). KI-Tools zielen nur auf einen unbedeutenden Aspekt in der Bewertung von Service: am Ende müssen Menschen auch noch das klären, was Technik nicht gelöst hat. Auch bei perfekt optimierten Prozessen lassen sich Kundenkontakte nie vermeiden. Wenn sich Kunden aber über dumme Bots ärgern, ist das kein guter Startpunkt.

[10]Die Zahlen der folgenden Grafik finden Sie hier

[11]Zahlen: Transforming formal Learning

[12]Zahlen hier

[13]HierZahlen zur Weiterbildung in Unternehmen

[1]Vgl. Looop.co, The Empowered Learner, 2016

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Frank Otto

Frank Otto

…baute zahlreiche Vertriebs- und Customer Service-Abteilungen auf. Er begleitet den Aufbau von neuen Märkten, den Ausbau von Absatzwegen und -medien und er steuert in verantwortlicher Position Phasen des Strategiewechsels. Er kennt und beherrscht die entsprechenden Technologien. Die umfangreichen Erfahrungen und Kenntnisse der entscheidenden „weichen“ Themen stehen im Mittelpunkt seiner Projekte mit Schwerpunkt in der Qualifizierung zur Steuerung von Kundenerfahrungen.

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