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3 Generationen unter einem Dach

Kennen Sie Ihre MitarbeiterDie demografische Zusammensetzung der „Workforce“ ist momentan ausgeglichen – 3 Generationen arbeiten in gleichmäßiger Verteilung zusammen.

In den nächsten Jahren ändert sich weniger an der Verteilung als an den betroffenen Generationen. Ab 2020[1] ersetzt die „Generation Z“ dann mit einem Anteil von 25% die Babyboomer, die bis dahin (fast) aus dem Arbeitsleben verschwunden sein werden.

Demografische Überlegungen sind nicht nur etwas für Statistiker, sondern entscheidend für die Zusammenarbeit am Arbeitsplatz.

Die „jungen Leute“ sorgen nicht nur in der Politik durch scheinbar verschrobene Verhaltensweisen für Schlagzeilen, sie sind offenbar auch in den Unternehmen schon auffällig geworden: Aktivitäten im Bereich „Medien“ und scheinbar mobile Lernangebote werden mit dem gestiegenen Anteil von jüngeren Mitarbeitern begründet.

Faktisch wird das Thema allerdings ignoriert – zumindest im nach außen wahrnehmbaren Bereich. Eine eingehende Analyse des Bedarfs dieser „jungen Leute“ findet nicht statt, weil man sonst ganz andere Maßnahmen ergreifen müßte und bereits in der Kommunikation mit dieser Zielgruppe anders argumentieren könnte.

Der Eindruck im Umfeld von Aus- und Weiterbildung: wie so oft findet man passende Heftpflaster und behilft sich mit engagiertem Pusten. Alles wird gut!

Millennials im Zwangskorsett

Der Vorteil von demografischen Themen: sie kommen nicht über Nacht, sondern man kann sich darauf vorbereiten. Von daher ist es umso trauriger, wenn viele Unternehmen auf die Erwartungen ihrer neuen Mitarbeiter nicht eingestellt sind oder wenn Unternehmen deren Erwartungen nicht einmal kennen.

Ein Blick auf das Umfeld im HR-Bereich belegt, daß man mit den Vorbereitungen nicht allzu weit gekommen ist.

Arbeitsabläufe, Arbeitsplätze oder die Gestaltung der Zusammenarbeit bzw. der Zusammensetzung von Teams und deren Kommunikation – all das läuft unverändert weiter, als ob nichts geschen wäre[2]:

Offenbar wird mit einem beherzten „weiter so“ gearbeitet: man sieht zwar verschiedene Generationen von Mitarbeitern, man erkennt erste neue Erwartungen, aber man bietet keine spezifische Unterstützung bei der Entwicklung von passenden und moderneren Formen der Zusammenarbeit an.

Alle Angebote und „Rezepte“ passen unverändert nur auf die Generation, die diese Strukturen aufgebaut hat: die Welt der Babyboomer bestimmt die Realität der Unternehmen. Millennials werden in die Strukturen der Babyboomer gepresst. Das kann am Ende teuer werden, da jüngere Mitarbeiter schneller abwandern.

Die Prokrastination der Babyboomer ist keine Erfolgsstrategie. Nicht alles kann man aussitzen.

Abgang Babyboomer

Wie sieht es überhaupt mit der Verteilung der Mitarbeiter aus?

Die „Babyboomer“ bilden schon länger eine Gruppe mit sinkendem Anteil. Am Ende des abgelaufenen Jahrtausends waren die Altersgruppen deutlich unterschiedlicher verteilt. Vielleicht hat diese Erfahrung die Selbstwahrnehmung der Babyboomer beeinflußt – die beiden großen und im Alltag relevanteren Gruppen werden inzwischen schon länger von den „jungen Leuten“ gestellt.

„Millennials“ bilden rein zahlenmößig die größte Gruppe in den Unternehmen  – als „U-35“ sind sie umgeben von der der (älteren) Generation X und von der nachwachsenden jüngeren Generation Z.

Die Millennials sind gar nicht mehr die „jungen Leute“, sondern etablierte Mitarbeiter mit langjährigen Berufserfahrungen. Millennials hantieren nicht am Handy, sie sind Vorgesetzte. Die Entwicklungen waren vorhersehbar[3]:

Was macht Unternehmen attraktiv? Training!

Die Prioritäten der jüngeren Mitarbeiter[4] überraschen auf den ersten Blick wenig. Es geht um beruflisches Weiterkommen und um eine passende Bezahlung:

Dann aber sind Aus- und Weiterbildung wichtig und häufiger genannt als andere Themen. Das wird besonders relevant, wenn man die in Untersuchungen seltener genannten Erwartungen betrachtet.

Für Millennials spielt es nur eine untergeordente Rolle, ob ein möglicher Arbeitgeber einen guten Ruf als Arbeitgeber hat. Auch andere Themen aus der Kommunikation zu neuen Mitarbeitern spielen für diese eine eher untergeordnete Rolle[5].

Erst wenn man weiß, wie Mitarbeiter „ticken“, kann man sie auch binden und, zuvor, überhaupt für das eigene Unternehmen gewinnen.

Offenbar gibt es hier Nachholbedarf.

Das Recruiting und die entsprechende Kommunikation betonen fast immer Aspekte, die zumindest bei Millennials weder bei der Auswahl eines Arbeitgebers noch in der Entscheidung für ein Jobangebot relevant sind.[6]

Die Be­deu­tung von Bildung und von HR-Themen scheint in der Kommunikation zur Gewinnung von neuen Mitarbeitern noch nicht angekommen zu sein. Vielleicht ist das nicht so sexy wie Image, Ethik und Moral? Auf jeden Fall sind diese Themen für eine Karriereplanung nicht belastbar und damit faktisch heiße Luft.

Für Millennials (übrigens nicht nur für Millennials) sind nur Aus- und Weiterbildung die Grundlagen für alle weiteren beruflichen Entwicklungen. Neue Aufgaben kann man nur mit den passenden Skills angehen. Wenn ein Unternehmen hierzu keine Strategie anbietet, ist es als Arbeitgeber nicht attraktiv.

Erwartungen an Arbeitgeber

Nach der Entscheidung für einen Arbeitgeber setzt sich diese Tendenz fort. Schaut man auf die seltener genannten Erwartungen der (neuen) Mitarbeiter, so gehören Unternehmen­sethik und Corporate Social Responsibility nicht zu den Entscheidungskriterien[7].

All das rangiert bei den Mitarbeitern deutlich hinter der „Persönlichen Entwicklung“ (die Werte von über 60% erzielt). Millennials haben klare Erwartungen: Unternehmen müssen dafür sorgen, daß ihre Mitarbeiter die an sie gestellten Aufgaben bewältigen und daß sich diese Mitarbeiter weiterentwickeln können.

Im Umfeld von immer schneller zerfallenden Skills werden Aus- und Weiter­bil­dung zum kritischen Faktor des Unter­nehm­ens­er­folgs – das scheint den zukünftigen Mitarbeitern deutlicher zu sein als den Unternehmen selber.

Millennials und Technik

Millennials (auch „Generation Y“) haben als erste Generation digitale Medien als „gegeben“ und festen Bestandteil ihres Alltags erlebt. Sie erwar­ten an ihren Arbeitsplätzen eine moderne technologische Ausstattung von Hardware bis zu Tools (Social Media, Blogs, Wikis usw.).

Die Technik wird genutzt, um damit direkt miteinander zu kommunizieren (Mail und Chat statt Anruf oder Meeting). Sie wird als Grundlage von beruflichem Arbeiten angesehen. Ohne Hightech geht es nicht und die Ansprüche sind entsprechend hoch[8] – aber ist dadurch alles besser?

Ein paar Zahlen zeigen, daß die Dinge nicht ganz so einfach sind. Hightech am Arbeitsplatz sorgt nicht automatisch für höhere Zufriedenheit bei allen Altersgruppen – die älteren und auch die jüngeren Kollegen sind ohne diese Ausrüstung mindestens genauso zufrieden.

Das erlaubt aber nicht den Umkehrschluß, daß man den ganzen technischen Schnick­schnack einfach weglassen kann, weil damit keine übergreifende Lösung für alle umgesetzt werden kann.

Hinter dem Wunsch nach technischer Ausrüstung geht es um unterschiedliche Auffassungen und Konzepte von Arbeit.

Für Millennials ist „flexible“ Arbeit mit Erwartungen verbunden, die in der Regel noch gar nicht oder selten angeboten werden.[9]

Die Zahlen der folgenden Grafik zeigen, warum die „großen“ Themen der offiziellen Kommunikation an jüngere Mitarbeiter nicht greifen: Millennials achten zwar in ihrer eigenen Darstellung auf korrekte ethische Konzepte, leben das in der Praxis aber nicht konsequent.

Engagierte Meinungsbilder auf Facebook oder Twitter sind kein Abbild von tatsächlichem Verhalten, sondern Teil einer sozial kontrollierten Inszenierung.

Die Zahlen belegen auch einen möglichen Konflikt: fast die Hälfte der Babyboomer (sie stellen die vorherrschenden Silberrücken) teilen die Selbsteinschätzung der Millennials als grundsätzlich andere Generation nicht. Warum sollten diese dann als Vorstand oder Manager demografische Programme aufsetzen, wenn sich die jungen Leute sowieso bald von alleine abregen?

Umgekehrt ist es entspannter: in der Zusammenarbeit mit älteren Mitarbeitern sehen Millennials keine Probleme und gerade im Bereich des Mentoring werden deren Erfahrung und Kompetenz geschätzt. Millennials weisen darauf hin, daß ältere Mitarbeiter die jüngeren nicht einbeziehen und daß das Arbeitstempo der Millennials die älteren Mitarbeiter oft verunsichert.

Schließlich vermissen Millennials (zu fast 50%) ein Verständnis der älteren Mitarbeiter für ihre genutzte Arbeitstechnologie und für ihre Arbeitstechniken. Das schließt den Kreis zu den eingangs zusammengestellten Zahlen: offenbar sind sich alle einig, daß man bei Millennials spezifische Werte und Motivationen erkennen kann. Eine Integration zum Nutzen aller wird trotz dieser Erkenntnis selten oder gar nicht systematisch betrieben.

Technologie kann ein Ersatzschauplatz sein, wenn es in Wirklichkeit um Konflikte in der Zusammenarbeit verschiedener „Generationen“ geht – Millennials betrachten sich oft als ausgebremst, weil eine enge oder überkommende Arbeitsorganisation nicht förderlich ist.

Diese Aspekte greifen wir in Teil 2 dieses Blogbeitrags auf.

Lesen Sie dazu auch unser Whitepaper:

Training als Auslaufmodell?

[1] Manpower

[2] Quelle: HRPA-Report

[3] Quelle und Manpower

[4] Pwc:,Quelle

[5] Pwc:,Quelle

[6] Beispiele sind die Betonung von Gender-Themen, die Präsentation als „cooler“ Arbeitgeber und eine Reihe von ethischen Themen. Das Webinar wird diese Aspekte im Mär 2018 vertiefen.

[7] Pwc:,Quelle

[8] „Everything is awesome“ hier

[9] Quellen: HRPA-Report und docebo

 

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Frank Otto

Frank Otto

…baute zahlreiche Vertriebs- und Customer Service-Abteilungen auf. Er begleitet den Aufbau von neuen Märkten, den Ausbau von Absatzwegen und -medien und er steuert in verantwortlicher Position Phasen des Strategiewechsels. Er kennt und beherrscht die entsprechenden Technologien. Die umfangreichen Erfahrungen und Kenntnisse der entscheidenden „weichen“ Themen stehen im Mittelpunkt seiner Projekte mit Schwerpunkt in der Qualifizierung zur Steuerung von Kundenerfahrungen.

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