Soft Skills und Digitalisierung – als Me Too-Projekt? Geht gar nicht!

Mit dem trendigen Aufhänger „Digitalisierung“ läßt sich heute jede alte Technologie als modern darstellen und verkaufen. Gängige Schlagworte in beliebiger Kombination (zur Auswahl stehen Omnichannel, AI, Disruption und Touchpoint) geben dem Produkt eine frische Farbe. Altbekannte ACD-Technologien oder in Ehren ergraute Belegverarbeitungen sind auf einmal hip und cool.

Diesen Trend kann man nicht nur bei Technologien für den Servicebereich beobachten, sondern auch im Umfeld von Lerntechnologien. Alte Kursverwaltungen und SCORM-Geschütze tauchen im Kontext von Performance Support und modernen elektronischen Lernangeboten auf. Es wird suggeriert, daß die Anforderungen der Digitalisierung im Ausbildungsbereich (was immer das ist) relativ einfach umgesetzt werden können. Tausende von Kunden haben es schon erfolgreich gemacht – man muß nur auf den Zug aufspringen.

Ist Digitalisierung im Kern ein technisches Projekt, irgendwas zwischen Reifenwechsel und Austausch der Windows-Version? Müssen Mitarbeiter einfach nur mehr oder schneller lernen, so daß Anreisen zu Präsenzveranstaltungen Zeit- und Kostenverschwendung sind?

Die Frage ist natürlich rhetorisch, auch wenn es oft anders dargestellt wird.

Im Ausbildungsbereich bedeutet Digitalisierung nur bedingt die Umstellung auf eLearning oder auf Online-Angebote nach sich, sondern es geht um neue Skills bzw. um neue Gewichtungen von Skills, um andere Lernarten und um einen anderen Umgang mit Lernen im beruflichen Umfeld.

Willkommen im Club?

Beginnen wir mit den Tatsachen. Digitalisierung ist nicht neu, sondern eine Auswirkung der dritten industriellen (elektronischen) Revolution[1]. Je nach Branche ist Digitalisierung also schon sehr lange ein Thema und somit ist auch niemand wirklich überrascht.

Digitale Kompetenz und Erfolg in der modernen Arbeits- oder Alltagswelt hängen bestimmt nicht davon ab, ob man als proaktiver Manager weiß, wie man einen Podcast produziert oder was eine Singularität ist[2]. Mitarbeiter werden auch nicht eingebunden, indem man sie abholt, aufklärt und einbindet, so daß sie vorbereitet sind.[3]

Nehmen wir das Thema ernst: auf was müssen Mitarbeiter eigentlich vorbereitet werden, damit ein Unternehmen die Digitalisierung „überlebt“[4]?

Grundsätzlich: Die Aufgaben im Umfeld der Digitalisierung sind nicht anders, als sie das schon immer waren. Sie und Ihre Mitarbeiter müssen Entwicklungen bewältigen, die für Ihr Unternehmen und ihre Branche zukünftig relevant sein können. Es geht also um die Bewertung und den Umgang mit Neuerungen. Und das erfolgt ziemlich unspektakulär und vor allem ohne Todesfälle[5].

Den Umgang mit neuen Entwicklungen kann man vorbereiten und so etwas kann man lernen. Digitalisierung ist damit eine Chance und ein Anlaß, aktuelle Konzepte und Strategien zu überprüfen.

Digitalisierung von innen

Was wird für Ihre Mitarbeiter im Zusammenhang mit „Digitalisierung“ relevant?

Unternehmen werden unabhängig von äußeren Trends immer optimiert (und immer digitalisiert, weil IT schon länger verfügbar ist). Angebote und Prozesse werden optimiert, Abläufe automatisiert und rationalisiert. Zu dieser internen Digitalisierung gehören:

  • Die Organisation nach innen: intelligente Datenanalysen führen zu neuen Geschäftsmodellen und Angeboten
  • Die Organisation nach außen: Wachstum managen, Strukturen planen und ausbauen
  • Die Vorbereitung der Mitarbeiter auf Anforderungen: Customer-Experience-Themen in die Ausbildung bringen, Lücken entdecken und schließen, Effektivität erhöhen, Performance verbessern
  • Mitarbeiter intern entwickeln: Nutzen aus Vorschlägen ziehen, Potential systematisch entwickeln

Das „Konzept“ bzw. das Bild eines Mitarbeiters muß sich durch Digitalisierung ändern. Mitarbeiter sind nicht mehr Empfänger von einmalig bei der Anstellung vermitteltem Wissen, das bei Kündigung schnell, billig und beliebig ersetzt werden kann.[6]

Wissen paßt schon lange nicht mehr in Bootcamps.

Durch kurze Innovationszyklen und immer kürzere Halbwertzeiten von Wissen erarbeiten sich Mitarbeiter sehr schnell ein Know-how, das bei einer Abwanderung nur langsam und für sehr viel Geld ersetzt werden kann. Neue Mitarbeiter müssen eine neue Lern- und Erfahrungskurve durchlaufen, die schon ganz andere Inhalte und Prozesse charakterisiert wird. Inhalte und Erfahrungen können nicht 1:1 weitergegeben werden.

In diesem Zusammenhang sollte auch klar sein, daß formale Skills nicht unbedingt weiterhelfen bzw. nur einen Teil dessen abdecken, was heute und vor allem zukünftig erforderlich ist.

Die Zukunft der Arbeit wird hier beschrieben. Erlerntes Wissen verfällt, neue Skills sind erforderlich: Kognitive Skills, Skills zum Umgang mit Technik und vor allem zur Lösung von Aufgaben und Problemen.

Bei der Digitalisierung geht es weniger um formales Skills wie z.B. Programmierkenntnisse, sondern um übergreifende Skills. Das hat sogar die bitkom erkannt, die die Förderung von digitalen Kompetenzen wünscht[7] und dies konkret auf den kompetenten Umgang mit Medien bezieht.

Ganz allgemein macht es wenig Sinn, konkrete Skills aufzulisten und als unbedingt erforderlich anzusehen: hier ist die Entwicklung viel zu schnell. Das World Economic Forum[8] etwa erwartet, daß in 5 Jahren 35% der Skills völlig neu sein werden und daß man diese Skills heute noch gar nicht kennt. Ein Blick nach hinten verdeutlich dieses Argument: wer hätte vor einigen Jahren erwartet, daß etwa SEO-Expertisen im Umfeld von Marketing und Agenturangeboten wichtig werden?

Und welcher Lehrplan hätte rechtzeitig ausgerichtet werden können – ganz zu schweigen von der dazu passenden vorgelagerten Lehrerausbildung…

Die einzig sinnvolle Prognose: Mitarbeiter müssen auf neue Entwicklungen vorbereitet werden und lernen, mit Veränderungen umzugehen.

Da Maschinen nicht über Empathie verfügen und nicht verhandeln können, werden menschliche Tätigkeiten immer dann benötigt, wenn es um die Bewertung der Resultate von maschineller Vorarbeit geht.

KI im Service (sprechen wir lieber realistischer von Automatisierung) sorgt möglicherweise für fundiertere Fakten und besser abgesicherte Vorschläge oder sogar Entscheidungen – die Bewertung erfolgt aber individuell im Kundenkontakt.

Top Skills

Vor diesem Hintergrund entsteht die hier abgebildete Bewertung von relevanten Skills[9]. Typische „traditionelle“ Skills (z.B. Verhandlungsführung) rutschen aus dem Blickfeld.

Die Vermittlung dieser Skills muß in einem anderen Umfeld erfolgen als dies bisher meistens geschah. Die in Serviceorganisationen (aka „Callcenter“) typische einmalige Vermittlung von Soft Skills für neu eingestiegene Mitarbeiter ist kein tragfähiges Modell für Unternehmen (bzw. deren Serviceorganisationen), die die Anforderungen der Digitalisierung auch nur ansatzweise bewältigen wollen.

Aus- und Weiterbildung wird zu einer permanenten Aufgabe.

Digitalisierung ohne das Potential der Mitarbeiter?

Digital Leadership bzw. der Umgang mit Digitalisierung basiert auf dem Einbeziehen der Mitarbeiter. Mitarbeiter müssen an das Unternehmen gebunden werden und ihr Potential muß entwickelt werden: nur Mitarbeiter gestalten Prozesse im Kundenkontakt, sie „leben“ das Wissen eines Unternehmens und nur sie bewältigen die komplexen Aufgaben, die ihnen die digitale Maschinerie hinterläßt.

Welche Kompetenzen (oder Soft Skills) sind aber erforderlich, um in der immer digitaleren Welt wirksam zu agieren?

Die folgende Abbildung illustriert einige Aspekte von „kritischem Denken“ als einem der wichtigen Skills.

Kritisches Denken besteht aus einer Reihe von „Komponenten“, die weitere Skills in den Mittelpunkt rücken: „Veränderungskompetenz“[10], um mit neuen Anforderungen umgehen zu können bzw. um diese zu erkennen und zu erlernen. Soziale Kompetenz ist unverändert ein Bestandteil der Ausbildungsthemen, muß nun aber im digitalen Umfeld weiter definiert werden. Medienkompetenz ist eine weitere klassische Voraussetzung für das Arbeiten in der digitalen Welt und auch hier sind nun weitergefaßte Konzepte notwendig.

Technologien werden ebenfalls relevant – allerdings sind diese Technologien sehr weit von den alten LMS- und SCORM-Konzepten entfernt: „Lernkompetenz“ bezieht sich auf soziale und kollaborative (digitale) Lernumgebungen (Foren, Communities). So entstehen neue Lernkulturen, die gezielt entwickelt werden können.

Mitarbeiter mit völlig unterschiedlichen Voraussetzungen lernen und lösen Aufgaben im Arbeitsalltag gemeinsam. Dabei rücken individuelles und selbständiges Lernen in den Mittelpunkt. Analytische Kompetenzen, Abstraktionsfähigkeit und Selbstorganisation werden wichtige Skills.

Hier schließt sich der Kreis: individuelles Lernen ist aus pädagogischer Sicht schon lange eine Selbstverständlichkeit und ein Grundelement von Lernen. Die betriebliche Praxis entdeckt dies nun nach langen Jahren des Ignorierens.

Die Digitalisierung bietet genügend Tech­no­logien, die eine individu­alisierte und effek­tive Lern­kul­tur un­ter­stützen, etwa als elek­tro­nisches Per­for­man­­ce Sup­port System. So können Mitarbeiter individuelle und genau passende Inhalte abrufen und nach Bedarf am Arbeitsplatz nutzen.

Dies mündet in das Ziel, Mitarbeiter individuell zu fördern. Relevante Skills werden dann immer in einem persönlichen Kontext vermittelt und in der Praxis gefördert und bewertet.

Die moderne digitale Organisation kennt andere Hierarchien als die der „Generation Befehlsempfänger“ (Haufe). Sie muß gleichzeitig die verschiedenen Generationen integrieren und ihre verschiedenen Stärken nutzen und bündeln, damit Ihr Unternehmen mit Veränderungen proaktiv umgehen kann.

Dieses Ziel basiert wiederum auf kritischem Denken.

Aus- und Weiterbildung im digitalen Umfeld muß das Potential[11] der Mitarbeiter fördern und dafür Soft Skills in den Mittelpunkt stellen. Das Ziel: Ihre Mitarbeiter verstehen, worum es geht und können selber zum Ergebnis beitragen. Sie gehen gemeinsam und engagiert den strategisch eingeschlagenen Weg.

Digitalisierung ist eine Führungsaufgabe

Erfolgreiche Digitalisierung basiert auf Strategien und der Schaffung einer entsprechenden Unternehmenskultur.

Leider berichten vielen Studien in diesem Umfeld eher über technische Aspekte – die Vermarktungsperspektive der Sponsoren und Auftragsgeber engt das Blickfeld immer wieder ein[12]: wer keine technischen Projekt im Umfeld von Digitalisierung hat, ist noch lange kein „Resister“ und ein Unternehmen mit isolierten Projekten rund um Digitalisierungsthemen ist noch lange kein ein aktiver „Player“ ist.

Der “Tec Report 2017” beschäftigt sich mit der Situation in Deutschland, die Studie dokumentiert aber eher den Wissensstand der Befragten. Ausführlicher ist der von neuland GmbH herausgegebene Bericht bzw. dessen Zusammenfassung.

Digitalisierung wird zu oft als Technologisierung betrachtet – mit z.T. eigenwilligen Interpretationen historischer Ereignisse[13].

Betrachtungen zu Skills konzentrieren sich auf eine „Jobfähigkeit“ – man muß aber nicht programmieren können, um an einem PC zu arbeiten. Direkt anwendbare IT-Skills sind nicht Lösung der strategischen Herausforderungen der Digitalisierung. Es geht nicht um die Bedienung von Technologie, sondern um den Umgang mit den Ergebnissen[14].

Systeme zur Entwicklung von Mitarbeitern sind zielführender. Management, Führung, die Förderung der Performance der Mitarbeiter, flexible Karrierepfade und jegliche Entwicklung von Mitarbeitern müssen in den Mittelpunkt rücken.

Das Resultat sind Mitarbeiter, die gezielt und transparent entwickelt werden und das wiederum fördert deren Engagement. Wie zu erwarten, überflügeln Unternehmen mit engagierten Mitarbeitern andere Unternehmen deutlich[15].

Studien[16] sehen klare Unterschiede zwischen zufriedenen Mitarbeitern (die über alle notwendigen Tools verfügen, Training erhalten und die über weitere Ressourcen verfügen, um ihre Arbeit gut zu erledigen) und engagierten Mitarbeitern (die u.a. täglich dazulernen, sich täglich verbessern, eigene Entscheidungen treffen etc.).

Wer hier führen will, muß Anwender – und dazu gehören auch Mitarbeiter – in den Mittelpunkt stellen. Digitalisierung ist eindeutig eine Führungsaufgabe und kein technisches Projekt.

[1] Schulwissen – Zusammenfassung hier.

[2] So eine Zusammenfassung aus einem Blog im direkten Umfeld.

[3] Wie hier vorgeschlagen.

[4] Die martialischen Anspielungen auf Darwin in diesem Themenfeld suggerieren immer den plötzlichen Untergang. Mit etwas mehr Sachkunde wäre schnell klar, daß bei der Evolution Begriffe wie „plötzlich“ komplett unangebracht sind.

[5] In 60 Jahren Automatisierung ist auch nur ein Beruf auf der Strecke geblieben

[6] Dieses Wissen ist so umfangreich, daß klassische Ausbildungskonzepte scheitern, siehe Blog

[7] https://www.bitkom.org/noindex/Publikationen/2017/Positionspapiere/FirstSpirit-1496912702488Bitkom-DFKI-Positionspapier-Digital-Gipfel-AI-und-Entscheidungen-13062017-2.pdf

[8] https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills-you-need-to-thrive-in-the-fourth-industrial-revolution/

[9] https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills-you-need-to-thrive-in-the-fourth-industrial-revolution/

[10] Haufe, hier

[11] IDC spricht von „Talent mastery“

[12] https://ncmedia.azureedge.net/ncmedia/2017/04/IDC-White-Paper_Unternehmen-zwischen-Tradition-und-Wandel-Print.pdf

[13] Neben interessanten Aussagen zu früheren industriellen Revolutionen werden deren Bedeutungen willkürlich uminterpretiert. Tatsache bleibt: die vierte industrielle Revolution wird ganz bestimmt nicht die dramatischen Auswirkungen der ersten industriellen Revolution haben. Deutlich seriöser ist diese Aussage: “The disruptive effects of innovation are nothing new: the farm worker, transported to the industrial factory in the latter half of the 18th century, would have experienced levels of devastation to their lives and society that make the present changes seem minor in comparison.” https://www.weforum.org/agenda/2017/01/future-of-jobs-davos-2017/

[14] Blog hier

[15] Alle Angaben aus dieser Infografik

[16] Z.B. in der Harvard Business Review 2015

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Frank Otto

Frank Otto

…baute zahlreiche Vertriebs- und Customer Service-Abteilungen auf. Er begleitet den Aufbau von neuen Märkten, den Ausbau von Absatzwegen und -medien und er steuert in verantwortlicher Position Phasen des Strategiewechsels. Er kennt und beherrscht die entsprechenden Technologien. Die umfangreichen Erfahrungen und Kenntnisse der entscheidenden „weichen“ Themen stehen im Mittelpunkt seiner Projekte mit Schwerpunkt in der Qualifizierung zur Steuerung von Kundenerfahrungen.

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