Mehr als ein Hobby: Lernkultur

Kundenerfahrungen und Kundenservice

Bei der Vermarktung von (oft veralteten) Technologien ist „Digitalisierung“ das zur Zeit angesgte Stichwort, das moderne Konzepte und neueste Technologie suggeriert. Die Methode ist nicht neu – „Customer Relationship“ und „Omnichannel“ etwa mussten früher herhalten. Das Schema ist auch bei Anbietern von Lerntechnologien in Mode. Ob hinter den wichtigtuerischen Statements auch immer wesentliche technische Aktualisierungen der beworbenen Produkte zu finden sind, wird aus Erfahrung bezweifelt.

Grundsätzlich hat sich trotz all der irreführenden Schlagworte nichts geändert: Positive Kundener­fahrungen basieren auf Mitarbeitern, die immer komplexere Kundenwünsche erfolgreich be­arbeiten müssen. Untersuchungen[1] be­legen, daß 9 von 10 positiven Kunden­er­fahrungen im direkten Kontakt mit Mitarbeitern im Kundenservice entstehen. Ent­scheidend für eine positive Bewertung ist die vom Kunden wahrnehmbare Übernahme von Verant­wortung und die Lösung des Kundenanliegens.

Positiv bewerteter Kundenservice hängt weniger von moderner Technologie ab als von Mitarbeitern, die im entscheidenden Augenblick helfen können.

Dadurch steht die individuelle Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern im Vordergrund: können diese in jedem entscheidenden Augenblick „liefern“ und wie wird diese „Performance“ vom Unternehmen ermöglicht?

Ohne Zweifel helfen dabei technische Lösungen. Wichtiger sind jedoch die dahinterliegenden Konzepte und Strategien. Diese Konzepte sollten wesentliche Entwicklungen der letzten Jahre berücksichtigen. So verkürzt das seit vielen Jahren steigende Innovationstempo die Nutzungszeit von erlernten Skills. Außerdem arbeiten in fast allen Unternehmen Mitarbeiter aus mehreren Generationen zusammen, bei denen sich erstmals Einstellungen und Erwartungen zum Unternehmen oder zu „Arbeit“ generell deutlich voneinander unterscheiden.

Diese Entwicklungen sind bedeutsamer als hysterische Marketingkampagnen (zumal die so werbenden Unternehmen oft selber von den Entwicklungen gefressen werden, vor denen sie warnen).

Sprengkraft für die Ausbildung in der Praxis

Immer kürzere Innovationszyklen und das damit verbundene Anwachsen von Wissen haben die Halbwertszeit von Skills auf 2,4 Jahre verkürzt[2]. Was gerade erlernt und beherrscht wird, ist schnell veraltet. Service steht damit auf tönernen Füssen und die im Service erforderliche und erwartete Performance ist gefährdet: Aus- und Weiterbildung wird in diesem Umfeld und durch die im eigenen Unternehmen hochgerüstete Service- und Kontakttechnologie zum kritischen Erfolgsfaktor.

Unternehmen halten mit ihren Lernangeboten schon lange nicht mehr Schritt[3].

Mitarbeiter aber sind pragmatisch und helfen sich selbst. Informelles Lernen (Lernen außerhalb von organisierten Trainings und ohne Curriculum im Unterschied zu formalem Lernen) ist vielerorts zum Standard geworden: 60%[4] sind in einer Befragung der Meinung, daß sie ihr Wissen und ihre Fähigkeiten über informelles Lernen erlangt haben.

Konkret: diese Unternehmen haben keinen Einfluß darauf, wie Wissen gewonnen, geteilt und gemeinsam genutzt werden kann.

Mit welcher Strategie sollte also man in der Aus- und Weiterbildung vorgehen, um dauerhaft zu bestehen? Und mit welcher Technik kann man die Strategie unterstützen?

Die üblichen Konzepte haben massive Schwachstellen. Die Orientierung auf formales Lernen mit Kursangeboten, die Vernachlässigung von informellem Lernen und von anderen Lernformen und vor allem das fehlende Ziel der Effektivität sind die wichtigsten Schwachstellen von üblichen Lernkonzepten. Der Einsatz von Technik erfüllt in diesem Zusammenhang bestenfalls eine Alibifunktion.

All diese Aspekte werden in diesem Handbuch beleuchtet.

Vorher jedoch sollte die Lernkultur näher betrachtet werden.

Culture eats Strategy

“Culture eats strategy for breakfast.” Wie wahr (die Aussage wird Peter Drucker zugeschrieben) – eine schlechte Unternehmenskultur kann jede innovative Strategie und die damit verbundenen Ziele zunichte machen. Das gilt auch für Technologien, die mit innovativen Strategien verbunden sind und diese unterstützen sollen.

Und das gilt einmal mehr für eLearning-Technologien. Ohne Lernkultur wird eLearning (so gut die für das Unternehmen entwickelten Angebote auch sein mögen) und jedes Lernen früher oder später gegen die Wand fahren. Ursache: die fehlende Lernkultur.

Lernkultur bedeutet, daß Unternehmen Wissen, Erfahrungen und Expertise frei und offen teilen und nutzen. Das hat nichts mit der Anzahl von Schulungsangeboten zu tun – Lernkultur geht deutlich weiter, es geht um Fragen zur Steuerung des Unternehmens, um die Anerkennung und Förderung der Performance gegenüber dem Kunden und es geht darum, ob und wie Wissen geteilt und. Noch einen Schritt weiter: was ist, wenn Mitarbeiter etwas ausprobieren, was ist mit Risiken, was ist mit Denken über den Tellerrand und wie wird Innovation betrachtet.

Der Aufbau einer Lernkultur ist also deutlich schwieriger und komplexer als die Implementierung von Technologien.

Die Nutzung von modernen Technologien ist weder falsch noch schlecht – eine stabile Lernkultur funktioniert aber auch ohne neueste Technologien, während neueste (Lern)Technologien ohne Lernkultur nicht funktionieren.

Lernkultur in wenigen Schritten

Sobald die Performance der Mitarbeiter im „Moment of Need“ zum Mittelpunkt einer Ausbildungsstrategie wird, kann auf dieser Basis eine Lernkultur entstehen, die Einsatz und Engagement von Mitarbeitern fördert und belohnt.

Dazu muß jedoch Lernen im Unternehmen ein akzeptierter Wert und ein „normaler“ Vorgang werden – gerade in Serviceorganisationen (aka „Callcenter“) werden elementare Aspekte einer HR- oder Ausbildungsstrategie mit einem scheinbaren Zwang einer ständigen „Bereitschaft“ am Telefon unterlaufen. Aus der Perspektive eines Hammers ist jedes Problem ein Nagel – in Serviceorganisationen ist die Einsatzplanung der Hammer und alles ist eine reine Frage der Kapazitäten[5].

Leider läßt sich „Lernkultur“ nur bei 32% der Unternehmen finden (hier). Ergebnis dieser Studie: stabile funktionierende Lernkulturen sind ein klares Kennzeichen von führenden Unternehmen. Wer besser als die anderen ist, profitiert von einer Lernkultur.

Wenige Schritte führen zu einer Lernkultur:

  • Zeit für Lernen schaffen und Lernen erlauben
  • Personalisierte Entwicklungspläne für die Mitarbeiter
  • Schaffung von Verantwortung und Zuständigkeiten für die Umsetzung dieser Entwicklungspläne
  • Nutzung dieser Kultur, um neue Mitarbeiter anzuziehen

Diesen Schritten lassen sich einige wesentliche Elemente zuordnen:

  • Das Unternehmen muß dafür sorgen, daß tägliches Lernen möglich ist
  • Kultur, Richtlinien und Erwartungen unterstützen eine an Qualität orientierte effektive Arbeit, die mit entsprechenden Tools gefördert wird
  • Die Angebote müssen ständig verfügbar sein
  • Die Angebote müssen über verschiedene Medien konsistent abrufbar sein
  • Die Erreichung von Zielen oder Schritten muß verfolgt und dokumentiert werden
  • Die Daten und Kriterien, nach denen Mitarbeiter gefördert werden, müssen transparent sein
  • Das Lerntempo ist individuell
  • Mitarbeiter werden u.a. mit Mentoren oder Coaches unterstützt und angeleitet.
  • Die Arbeitsplätze unterstützen und ermöglichen Lernen

Lernkulturen nutzen auch bei der Gewinnung von neuen Mitarbeitern, da Weiterbildung für Mitarbeiter in allen Altersgruppen wichtig geworden ist. Die Haltung des Unternehmens zu „Lernen“ ist ein Grund für den Verbleib eines Mitarbeiters bzw. für die Entscheidung eines potentiellen Mitarbeiters, in diesem Unternehmen zu arbeiten.

Gerade jüngere Mitarbeiter verbinden mit „Sicherheit“ eines Arbeitsplatzes die Erwartung, daß das Unternehmen für eine ständige Aus- und Weiterbildung sorgt: das erzeugt die gewünschte Sicherheit, auch zukünftige Aufgaben erfolgreich lösen zu können. Niemand kann heute vorhersagen, welche Skills in wenigen Jahren erforderlich sind. Unternehmen müssen also Skills kontinuierlich entwickeln und dabei Skills fördern, mit denen neue Situationen kompetent bewältigt werden können.[6]

Eine Studie[7] der Manpower Group kommt zu folgender Aussage:

Ninety-three percent want ongoing skills development and four out of five say the opportunity to learn a new skill is a top factor when considering a new job. Employers would do well to listen up and consider how they create a learning culture that motivates and retains millennials, because what works for them works for the rest of the workforce, too.

Jüngere Mitarbeiter haben außerdem die klare Erwartung, daß neue Aufgaben und Positionen an diejenigen vergeben werden, die die passenden Skills bieten. Die Dauer der Zugehörigkeit zum Unternehmen wird als weniger relevant betrachtet – wichtig dagegen ist, daß man die bisherigen Aufgaben gut erledigt hat. Lernbereitschaft wird somit zur Karrieregrundlage und die Lernkurve könnte der Gehaltskurve ähneln.

Arbeitgeber ohne Strategie zu einer umfassenden Weiterbildung dokumentieren somit ihr Desinteresse an einer dauerhaften Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Kandidaten. Unternehmen ohne Lernkultur müssen zudem davon ausgehen, daß ihre Lernstrategie nicht zum Erfolg führt.

In der Zusammenarbeit der verschiedenen Generationen müssen Unternehmen nun mit unterschiedlichen Erwartungen zu Karriere oder Aus- und Weiterbildung umgehen. Die jüngeren Mitarbeiter kennen die Erfahrung ihrer Eltern: Engagement hat deren Karriere nicht immer gefördert – altgediente aber wenig kompetente Kollegen haben oft den Vorzug bekommen. Die Erfahrung der „Generation Befehlsempfänger“ (Haufe) hat deren Kinder vorsichtig gemacht.

So etwas erzeugt klare anders definierte Erwartungen und mit klaren Konsequenzen.

Weiterbildung erfolgte bisher mit dem eingeengten Blick auf die direkt relevanten Skills – eine langfristige Perspektive oder Strategie wird damit nicht verfolgt. Die Zahlen belegen immer wieder, daß Mitarbeiter dagegen ständig lernen wollen. Die Angebote müssen auf ihren Bedarf zugeschnitten sein, die Lernzeiten und -medien müssen ebenfalls passen.[8]

Mitarbeiter wenden sich von Unternehmen ab, die wenig im Weiterbildungsbereich zu bieten haben. Spätestens dann bemerkt man, daß Ersatz teuer ist – und schwenkt in der Strategie um.

HR- und Weiterbildungsthemen werden darum wieder wichtig genommen.

Je weiter dagegen eine Lernkultur ausgebildet ist, desto innovativer und anpassungsfähiger wird ein Unternehmen.

Wissen gemeinsam nutzen

Mitarbeiter sind auch eine Quelle von Wissen – also sollten sie zum gemeinsam erarbeiteten Wissen auch etwas beitragen können.

Informelles Lernen im täglichen Arbeitsumfeld ist wichtiger als formales Lernen in organisierten Kursen (dazu gehören auch eLearning-Angebote). Eine Studie belegt, daß Mitarbeiter im Jahr 494 Stunden informell lernen aber nur 21 Stunden formal.

Typische Elemente informellen Lernens sind: Routinen, Meetings, Dokumente verfassen, Kalkulationen erstellen, Zusammenarbeit mit weniger erfahrenen Mitarbeitern, Dokumente lesen, Zusammenarbeit mit erfahreneren Kollegen, neue Aufgaben oder Herausforderungen, neue Tätigkeiten.

Zusammenfassung

Lernkultur wird als einer der wichtigsten Aufgaben angesehen, wenn es um die Entwicklung von Mitarbeitern geht. Allerdings haben lt. einer Studie erst 14% der Unternehmen[9] für sich ermittelt, was eine optimale Lernkultur ausmacht. Lernkultur muß sehr genau definiert und gemessen werden. Hier geht es um mehr als Absichtserklärungen.

Das Thema wird immer wichtiger: für 2/3 der Millenials (die in etwa 50% der Mitarbeiter ausmachen, Quelle) ist die Philosophie und Kultur eines Unternehmens entscheidend, wenn es um die Wahl des Arbeitsplatzes geht (nur 27% glauben, daß Geldverdienen der Zweck eines Unternehmens ist – 2013 waren es noch 35%). Übrigens scheint das auch für die Generation der Baby Boomer zu gelten (also auch für die älteren Mitarbeiter Bersin / Deloitte).

Frank Otto – i-CEM

Noch mehr Informationen zum Thema finden Sie in unserem Whitepaper „Training als Auslaufmodel

Zum Download

[1] The Science of WOW, 2015

[2] 2014, Deloitte

[3] Zahlen der Grafik hier

[4] Infografik von degreed

[5] Zum Beispiel in diesem Blog

[6] Zahlen hier

[7] http://www.manpowergroup.co.uk/wp-content/uploads/2016/05/MillennialsPaper1_2020Vision.pdf

[8] https://www.westuc.com/fr-ca/blog/webinars-enterprise-streaming/state-employee-training-infographic

[9] hier

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Frank Otto

Frank Otto

…baute zahlreiche Vertriebs- und Customer Service-Abteilungen auf. Er begleitet den Aufbau von neuen Märkten, den Ausbau von Absatzwegen und -medien und er steuert in verantwortlicher Position Phasen des Strategiewechsels. Er kennt und beherrscht die entsprechenden Technologien. Die umfangreichen Erfahrungen und Kenntnisse der entscheidenden „weichen“ Themen stehen im Mittelpunkt seiner Projekte mit Schwerpunkt in der Qualifizierung zur Steuerung von Kundenerfahrungen.

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