Lernstrategien auf dem Prüfstand

Sprengkraft für alte Ausbildungskonzepte: die Praxis ist schneller als alte Konzepte

Mitarbeiter in Service und Vertrieb müssen in jedem entscheidenden Augenblick „liefern“ – wie wird diese „Performance“ aber vom Unternehmen ermöglicht?

Ohne Zweifel helfen technische Lösungen. Wichtiger sind jedoch die dahinterliegenden Konzepte und Strategien. Diese Konzepte sollten wesentliche Entwicklungen der letzten Jahre berücksichtigen. So verkürzt das seit vielen Jahren steigende Innovationstempo die Nutzungszeit von erlernten Skills und in fast allen Unternehmen arbeiten Mitarbeiter aus unterschiedlichen Generationen, bei denen sich deutlich verschiedene Erwartungen feststellen lassen.

Immer kürzere Innovationszyklen und das damit verbundene Anwachsen von Wissen haben die Halbwertszeit von Skills auf 2,4 Jahre verkürzt[1]. Was gerade erlernt und beherrscht wird, ist schnell veraltet. Service steht damit auf tönernen Füssen und die im Service erforderliche und erwartete Performance ist gefährdet: Aus- und Weiterbildung wird in diesem Umfeld und durch die im eigenen Unternehmen hochgerüstete Service- und Kontakttechnologie zum kritischen Erfolgsfaktor.

Unternehmen halten mit ihren Lernangeboten schon lange nicht mehr Schritt[2] – Mitarbeiter aber sind pragmatisch und helfen sich selbst[3].

Informelles Lernen (Lernen außerhalb von organisierten Trainings und ohne Curriculum im Unterschied zu formalem Lernen) ist vielerorts zum Standard geworden: 60%[4] sind in einer Befragung der Meinung, daß sie ihr Wissen und ihre Fähigkeiten über informelles Lernen erlangt haben.

Nur – mit welcher Strategie sollte man in der Aus- und Weiterbildung vorgehen, um dauerhaft zu bestehen? Und mit welcher Technik kann man die Strategie unterstützen?

Die üblichen Konzepte haben massive Schwachstellen: ihre Orientierung auf formales Lernen mit Kursangeboten, die Vernachlässigung von informellem Lernen und von anderen Lernformen und vor allem das fehlende Ziel der Effektivität sind die wichtigsten Problemzonen der üblichen Lernkonzepte. Auch Online-Angebote gehören zu den überholten Lernformaten, wenn diese Angebote Teil eines Katalogangebotes sind. Die moderne Form und selbst der Abruf über mobile Geräte können nicht kaschieren, daß hier schlicht und einfach alte Unterrichtskonzepte umgesetzt werden.

Massiv unterschätzt: Informelles Lernen

Der Schwerpunkt des formalisierten Eventlernens mit offiziellen und abgestimmten[5] Inhalten trübt den Blick auf informelle Lernen. Informelles Lernen wird eher als Störfaktor und als Bereich fehlender Kontrolle betrachtet oder ganz ignoriert.

Studien zum informellen Lernen in der Unternehmenswelt lassen sich einfach zusammenfassen (Jennings, 2010): Mitarbeiter lernen 80% dessen, was sie zur effektiven Bewältigung ihrer Aufgaben benötigen, informell am Arbeitsplatz. Und die sehen das ähnlich[6]:

Mitarbeiter nutzen den Austausch mit Kollegen, sie suchen eigene Informationen, fragen Vorgesetzte oder Mentoren. All dies sind Ausprägungen von informellem Lernen (vgl. (Vries, 2009).

Nur 20% der rele­van­ten Kennt­nisse werden in formal­en Trainings er­­­wor­­ben. Bei der Verteilung der Budgets ist es genau umgekehrt[7].

Diese Auf­teilung (80:20) sollte als „Haus­num­mer“ betrachtet werden und nicht als exakte Beschreibung der Realität oder gar als planerische Anforderung. Je nach Studie variieren die Ergebnisse zwischen 70:30 bis zu 90:10. Die Bedeutung von informellem Lernen in Unternehmen liegt klar auf der Hand[8].

Lernen erfolgte schon immer im Arbeitsprozeß und am Arbeitsplatz. Jetzt allerdings wird es Zeit, diese Tatsache zu akzeptieren und mit modernen Technologien dafür zu sorgen, daß Mitarbeiter jederzeit so unterstützt werden, wie sie es benötigen.

Das 70:20:10-Modell

In weiteren Untersuchungen wurde informelles Lernen differenzierter betrachtet. Das Ergebnis ist das „70:20:10“-Modell, das hier nur kurz vorgestellt werden soll. Demnach

  • finden 70% aller Lernaktivitäten direkt am Arbeitsplatz (also durch Praxis, Erfahrung, „on the Job“) statt.
  • 20% aller Lernaktivitäten finden zusammen mit anderen statt (Kollegen, Vorgesetzte).
  • nur 10% aller relevanten Kenntnisse erlernt man durch Weiterbildung Trainings (Jennings, 2010).

Auch hier geht es wieder nicht um die exakten Zahlen (die in der Tendenz aber empirisch bestätigt sind), sondern um die Relationen von einzelnen Lernformen und um die damit verbundene Bedeutung für die Gestaltung von Aus- und Weiterbildung[9].

Das Modell betont das Zusammenspiel aller Arten von Lernen und es hilft bei der Orientierung, wenn Lernangebote neu entwickelt oder anders ausgerichtet werden sollen.

Der Einsatz von Technik kann in diesem Zusammenhang mehr als eine Alibifunktion sein – die Mitarbeiter haben ähnliche Vorstellungen und Wünsche. Ihnen geht es weniger um bedarfsgerechte Angebote.[10]

Performance Support – ein neues Paradigma

Performance (die individuelle Leistung im relevanten Augenblick) muß also in den Mittelpunkt von Ausbildung rücken. Durch die Unterstützung (Support) der Mitarbeiter im Arbeitsablauf verschiebt sich der Blick automatisch auf Resultate und Ergebnisse.

Mit „Performance Support“ ist in den letzten Jahren ein Ansatz entstanden, der als neues Paradigma betrachtet werden kann. Das Konzept verbindet ein realistisches Verständnis von Lernen mit Antworten und Lösungen der modernen Arbeitswelt.

Was ist „Performance Support“

Mit „Performance Support“ werden alle Konzepte, Ressourcen und Hilfsmittel bezeichnet, die Mitarbeiter genau dann unterstützen, wenn sie Hilfe benötigen. Diese Hilfestellung integriert sich nahtlos in den Arbeitsprozeß. Inhalte und Umfang der abgerufenen Informationen bestimmen die Mitarbeiter selber, genauso wie die genutzten Medien und die Dauer der Beschäftigung mit den Angeboten.

Das von Performance Support angestoßene Lernen findet immer und überall und vor allem individuell statt.

Warum Performance Support

Was heute erlernt und beherrscht wird, ist morgen veraltet. Mehr Training kann keine Lösung sein, weil die Anforderungen für jeden Mitarbeiter individuell verschieden sind. Vorbildung, Arbeitsschwerpunkte, Erfahrungen und Routine sind nur einige Gründe für ein neues Konzept von Ausbildung, das die Grenzen von standardisierten Bildungsangeboten nach dem Gießkannenprinzip überwinden hilft.

Mitarbeiter müssen im Augenblick des Bedarfs unterstützt werden. Lernangebote müssen in alle Systeme und Strukturen fließen.

Aus- und Weiterbildung mit dem Blick auf Resultate ermöglicht Performance im Kundenkontakt. Sie schafft damit die Basis für positive Kundenerfahrungen und sorgt schließlich für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Die Vorteile von Performance Support

Performance Support sorgt nicht zuletzt im Kundenkontakt für Effektivität, schafft damit wieder die Basis für positive Kundenerfahrungen und sorgt somit schließlich für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Hier entsteht der Startpunkt für die Nutzung von Technologien im Lernumfeld. Individuelles und soziales Lernen ist aus pädagogischer Sicht schon immer ein Grundelement von Lernen. Die betriebliche Praxis entdeckt dies nach langen Jahren des Ignorierens.

Die Digitalisierung bietet nun endlich genügend Tech­no­logien, die eine individu­alisierte und effek­tive Lern­kul­tur un­ter­stützen, etwa als elek­tro­nisches Per­for­man­­ce Sup­port System.

So können Mitarbeiter individuelle und genau passende Inhalte abrufen und nach eigenem Bedarf am Arbeitsplatz nutzen.

Sobald die Performance im „Moment of Need“ zum Mittelpunkt der Ausbildungsstrategie wird, entsteht auf dieser Basis eine Lernkultur, die Einsatz und Engagement von Mitarbeitern fördert und belohnt.

Ihre Mitarbeiter erfahren jederzeit, worum es geht und können selber zum Ergebnis beitragen. Sie gehen gemeinsam und engagiert den strategisch eingeschlagenen Weg.

Performance Support als Lernstrategie integriert die Anforderungen der Mitarbeiter und des Unternehmens.

Lern- und Trainingsangebote erweitern

Wenn Sie Ihre Lern- und Trainingsangebote erweitern, können Sie gleichzeitig auch Ihr Ausbildungskonzept an neue Anforderungen anpassen.

Performance Support kann ganz pragmatisch entlang von neuen Aufgaben eingeführt werden. Das neue Konzept sorgt dafür, daß der „Job erledigt“ wird – das ist das wichtigste Ziel von Lernen.

Stellen Sie sich einfache Fragen:

1. Gibt es Aufgaben, die nur selten vorkommen, aber umfangreiches Wissen und Informationen für die Durchführung benötigen?
2. Gibt es Aufgaben, die aus vielen Schritten bestehen und für deren Ausführung umfangreiches Wissen bzw. viele Informationen nötig sind?
3. Gibt es Aufgaben, die immer absolut richtig durchgeführt werden müssen?
4. Die Ausführung der Aufgaben hängt vom Umfang der Kenntnisse und des Wissens ab
5. Der Mitarbeiter ist auf das Wissen zu Neuerungen (Produkte, Prozesse etc.) angewiesen
6. Es gibt wenig Zeit für Trainings bzw. keinen Raum oder es gibt weitere Restriktionen
7. Immer wieder werden neue Mitarbeiter ausgebildet (Onboarding)
8. Gibt es Aufgaben, die klar beschrieben sind und die sich immer wiederholen
9. Aufgaben basieren auf Prozessen
10. Eine Überprüfung der Arbeit bzw. von Belegen ist erforderlich

 

Wenn Sie mit „ja“ antworten können, dann ist Performance Support für das jeweilige Thema eine sinnvolle Strategie.

Starten Sie mit einem Thema, einem neuen Produkt, einer Prozessänderung oder nutzen Sie einen Rollout, um Ihre Konzepte auf den Prüfstand zu stellen.

Oder setzen Sie bei der Qualität an – gibt es typische Wissenslücken, die sich in der Qualität manifestieren? Sind die damit verbundenen Lernziele deutlich als relevant erkennbar? Sind die Angebote dazu klar, kurz, präzise und interessant? Werden diese Angebote als sinnvoll wahrgenommen? Werden diese Inhalte kontinuierlich erweitert und angepaßt?

Mitarbeiter wollen Aufgaben effektiv erledigen und dabei gezielt unterstützt werden.

„Gezielt“ bedeutet, daß individuell unterschiedlich definierte relevante Inhalte jederzeit auf allen Medien abgerufen werden. Lernen entspricht dann den wichtigsten Wünschen der Mitarbeiter (Lernen ist fokussiert, selbstbestimmt, relevant, mobil und sozial). Die Inhalte sind auf die Strategien und Prozesse abgestimmt und in den Arbeitsablauf integriert.

Unternehmensziele und -strategien werden so im Moment des Abrufs zu nachvollziehbaren Inhalten.

Frank Otto – i-CEM

Noch mehr Informationen zum Thema finden Sie in unserem Whitepaper „Training als Auslaufmodel

Zum Download

Verweise

Cross, J. (2006). Informal Learning.

degreed. (2016). How the Workforce learns in 2016.

Gery, G. (1991). Electronic Performance Support Systems. Tolland (MA): Gery Performance Press.

Gottfredson, C. (2011). Innovative Performance Support: Tools and Strategies for Learning in the Workflow. McGraw-Hill.

Green, C. D. (kein Datum). Classics in the History of Psychology – Hermann Ebbinghaus. Von http://psychclassics.yorku.ca/Ebbinghaus/index.htm abgerufen

Harvard Business Review. (2016). It’s the Company’s Job to Help Employees Learn.

Harvard Business Review. (2016). Using Design Thinking to Embed Learning in our Jobs.

Jennings, C. u. (2010). Effective Learning with 70:20:10. CrossKnowledge (Whitepaper).

Kirkpatrick, J. u. (2016 (i.V.)). Kirkpatrick’s Four Levels of Training Evaluation.

Knowles, M. H. (1973). The Adult Learner. Houston: Gulf Publishing.

KPMG International. (2012). Rethinking Human Resources in a Changing World.

Kuhn, T. (1967). Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen. Frankfurt a.M.: Suhrkamp.

Learning & Performance Institute. (2016). 7 Steps to Becoming a Digital Learning Pioneer.

Looop.co (sic). (2016). The Empowered Learner.

Matthews, P. (2014). Capability at Work. Milton Keynes: Three Faces Publishing.

Personalwirtschaft u.a. (2016). Digital Leadership – Die Zukunft der Führung in Unternehmen.

Quinn, C. N. (2014). Revolutionize learning & development: performance and innovation strategy for the information age. San Francisco: John Wiley & Sons.

Roland Berger. (2014). Corporate Learning goes digital (Think Act Mai 2014).

Rosenberg, M. (2013). At the Moment of Need – The Case for Performance Support.

The Belding Group. (2015). The Science of „WOW“.

The Open University. (2016). Trends in Learning. Report 2016.

Vries, P. B. (2009). Fokussierung, Strukturierung und Vernetzung informellen Lernens in Unternehmen.

[1] 2014, Deloitte

[2] Zahlen der Grafik hier

[3] Grafik auf Slideshare: Train Today or Loose Tomorrow

[4] Infografik von degreed

[5] In großen Unternehmen erzeugt diese Abstimmung oft eine Eigendynamik – Fachabteilungen übertreffen sich darin, Inhalte als unerläßlich zu positionieren. Das erzwingt die Behandlung von Themen, die selten genug praxisrelevant sind.

[6] http://www.slideshare.net/Xyleme/using-personalization-to-create-next-generation-performance-support

[7] als Paradox bezeichnet von Jay Cross

[8] Zum Nutzen informelles Lernens in Unternehmen gibt es zahlreiche Ausführungen und Beispiele, u.a. in diesem Blog.

[9] Eine Übersicht dazu gibt Jennings in diesem Blog.

[10] https://www.westuc.com/fr-ca/blog/webinars-enterprise-streaming/state-employee-training-infographic

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Frank Otto

Frank Otto

…baute zahlreiche Vertriebs- und Customer Service-Abteilungen auf. Er begleitet den Aufbau von neuen Märkten, den Ausbau von Absatzwegen und -medien und er steuert in verantwortlicher Position Phasen des Strategiewechsels. Er kennt und beherrscht die entsprechenden Technologien. Die umfangreichen Erfahrungen und Kenntnisse der entscheidenden „weichen“ Themen stehen im Mittelpunkt seiner Projekte mit Schwerpunkt in der Qualifizierung zur Steuerung von Kundenerfahrungen.

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